设计院组织结构与人力资源诊断报告.ppt

第*页 人力资源管理模型 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 增加社会认同感； 提高竞争力（加强竞争意识和服务意识） 规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职位设计 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效考评和激励 绩效考评 激励 薪资福利 工资 奖金 福利 人力资源管理过程 以人为本, 注重结果 第*页 目录 组织构架诊断 组织现状分析 设计总体原则 人力资源诊断 绩效考核 薪酬体系 其它职能 初步建议 企业文化诊断 第*页 目前的业绩管理体系不完整 经营层 职能部门 职员 职员 专业科室 职员 职员 分配考核 人事考核 经营层 职能部门 职员 职员 专业科室 职员 与项目运作结合不紧密 对部门的考核是产值、人为调节并存 一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向 没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位 基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准 指标多，重点不突出 没有分层分类 强制分布 职员 职员 调整 调整 问题描述 考评体系多样化：院有两套考评体系，而各部门又自成体系 人事考评体系：主观判断成分较多，成果利用率不高。 分配考核体系：各部门年终考核的主要目的是年终奖分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。 院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递 没有整体观，无导向 第*页 考核功能 结果应用 问题现状 激励功能 绩效薪酬 为员工加薪提供依据 职位调整 为员工晋升、降职、淘汰提供依据 职业生涯发展 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 针对员工不足开展针对性培训 工作改进 发现组织中存在的问题 保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致 薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大 晋升不是基于业绩与能力考核 没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工地个人职业发展规划 没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善 没有工作过程中的针对考核期目标的指导 缺乏考核期末的反馈、指导 沟通功能 评价功能 ……导致业绩管理功能缺失 第*页 ……进一步造成战略规划难以落实 战略规划 业绩管理程序 经营计划 院战略 经营计划 资本计划 制定关键 业绩指标 制定 资本预算 完成院 经营预算 确定业 绩目标值 签定业绩合 同并根据目 标评估业绩 程序 计划 预算 经营 程 序 预 算 资本 第*页 目前的业绩管理存在诸多有待改善之处 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 问题描述 业绩评价不能支撑业务运作 考核主体：不合适，项目经理权力弱化 考核周期：没有对项目进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。 对定性指标缺乏合理的评分标准 考核结果的应用缺乏 年终奖与员工的业绩联系不紧密，不能激发员工的工作热情和努力 考核没有沟通和反馈 考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出 指标设置不科学、不全面 一般员工：没有设定业绩指标 部门领导： 指标繁多 与战略不相关，与职责不挂钩 没有遵循短板原理 目前仅仅有考核，但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理的重要环节之一，忽视整个体系只会导致绩效考核流于形式 第*页 考核指标的设立不科学 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 关键业绩指标的选择标准 现状 基于整体业务战略制定 一切指标的完成的最终结果必须“增加价值” 部门考核指标仅仅是本院的年度工作要求 与部门的经营目标相联系 体现部门的工作重点，“如部门管理费用” 与受约人岗位职责直接相关 包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作 考核指标没有由战略目标进行层层分解 体现各岗位工作重点 促使管理者集中注意力，为工作有限排序 指标繁多，重点不突出 确保可以衡量 计算方法、数据来源以及信息采集计算渠道均要具备 定性指标多 第*页 大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩 资料来源：《调查问卷》 只有4％的员工认为考核方法能正确反映工作业绩 59％的员工认为考核指标不合理 近3/5的员工认为目前的考核体系不合理， 几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩 第*页 问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工 最初制定的关键业绩指标 阶梯式关键业绩指标 一