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有限公司薪酬体系 同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现； 3.应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人 力资本预计开支程度。 薪资体系调整 一、薪资确定 考虑到本次咨询项目是XX第一次实行根据科学的岗位评价 方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬 定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建 议，仅供XX人力资源部同事参考使用。 L确定的原则： i .建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务 等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分 位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次 转换后各员工工资的大致水平。 ii ,根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪 资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的 岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下 的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等客观因 素对薪资等级位置进行适当调整。 .实际操作： .建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议, 报管理委员会审批经过执行。 .建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建 议,经与各部门经理协商后最终确认。 .对现薪资的调整： 由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的 情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整： .现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最 低点； .现有薪点位于薪资等级矩阵内,建议不降薪； 出.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪 资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情 况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期经过几年的 调整,使其能够达到正常的水平及增长。 二、调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不 断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建 议XX能够每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情 况予以适当调整。 三、调整的流程 .收集和分析更新的市场数据 .根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 .根据岗位或等级的变动而调整薪资 .绩效导致的薪资增长 .决定个人薪资增长 四、具体调整方法 .计算薪资比率以调整公司整体曲线： 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，能够 表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率。 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明 确定位）前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平。 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力 的变动确定整体薪资增长幅度。 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，能够考虑调整到该 下限。 现有基本工资高于其新薪级等级上限的，能够保留现有基本 工资,原则上近期不再调薪。 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工 资能够保持不变。 .根据岗位或等级变动而调整 如果出现岗位变动，则该员工在固定工资水平至少应调整至 相应薪资等级的最小值。 由于晋升而产生的增长。 增长至新等级的最小值。 按两牵涉级别的中位值差异率增长。 按两牵涉级别的最小值差异额增长。 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位, 该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪 资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦 该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对 应数值。 3 .根据考核期绩效表现导致的薪资增长： 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者 比绩效较差者加薪幅度大。 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分 位越低,加薪幅度越大。 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 五、决定个人薪资增长的因素 .通货膨胀，总体增资 .当前的薪资水平 .薪资增长的历史及趋势 .市场上紧缺的技能 .因绩效导致薪资增长的方针 .其它个人原因 月薪的基本说明 一、月薪设计的原则 .考虑公司整体月薪水平的对外竞争性； .考虑公司内部月薪水平的客观公正性； .考虑公同当前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际 可操作性。 二、月薪基本体系说明 根据XX当前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确 定一套在全公司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公 司各部门员工的实际薪酬发放安排。 三、薪酬等级划分 考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为10级。 薪酬结构 Grade 等级 Mimi mum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 10 9100 12400 15800 9 6100 8200 10300 8 4300 5600 6900 7 3000 3850 4700 6 2200 2750 3