公司风控管理建议.docx

风控管理建议 结合玉湖、河口项目离任审计以及日常管理所发现的问题，风控部门对公司在运营管理、工程管理和干部管理三个方面的管理建议如下： 运营管理 问题一：对子企业的管控边界和管控程序不够清晰 如，公司虽已编制并下发了《子企业管控-审批与备案事项》，但审批权限表并未基于流程框架梳理管控事项，亦没有考虑各子企业业态，授权事项不完整，如电站公司权限审批表缺少对EPC业务项目评审的授权、缺少人力资源授权管理事项等等。 管理建议：建议对子公司进行管理分类，明确对各类子公司的管控模式，并通过系统性、流程性的梳理，明确总部与各子公司间的管理边界和管控程序。 问题二：建设期和运营初期内控体系不完善 如，玉湖、河口项目关于高永波同志离任审计报告中都提到了制度流程和授权体系不完善的问题。 管理建议：内控服务要下沉，对处于建设期和初创期的企业，总部内控管理部门要推出“内控套餐”，通过总结往期项目经验，区分项目类型等，设计一套包括授权、制度、流程的标准化的内控管理体系文件，帮助子企业建立符合其发展阶段的内控管理体系。 问题三：供应商选择未严格执行公司采购招标管理程序，潜在舞弊风险。 如，河口项目维修维保服务采购金额达到公开招标采购限额且范围适用，但实际未组织公开招标，且邀请招标供应商为同一投资人；河口项目备品备件采购采取三方询价，但其中有两家供应商经营异常； 内控检查中发现，当前供应商的准入由各单位自行考察、评审通过后纳入合格供应商库，缺乏明确的评价标准，准入条件较为宽松；单一来源采购较多且不满足公司规定的单一来源采购条件。 管理建议：由总部采购管理部门或职能负责供应商准入、招标申请和定标的归口管理，完善供应商准入机制，包括评审内容、评价标准、准入程序、分类分级等等；严格管控单一来源采购，重新梳理和评定单一来源采购目录，加大对单一来源采购的审批力度。 问题四：应收账款回笼较慢 如，玉湖项目280万元垃圾处理收入未及时结算而导致无法按时收回，应收款回款未纳入绩效考核；华光电站预计本年度末计提坏账8400多万元。 管理建议：制定绩效管理办法，将相关人员的绩效奖励以及工程节点奖等单项奖金的发放与回款挂钩；细化应收账款管理，对应收账款进行账龄分析，针对性管理逾期款项；制定和完善信用管理制度，回款金额与信用额度挂钩。 问题五：资产管理工作有待加强 如，玉湖项目存在存货账实不符，固定资产台账及卡片管理不完善等情形。 管理建议：各单位财务部门应加强资产盘点工作，明确盘点频次，保证资产台账和账务与实物的一致性。 工程管理 问题六：投资项目尽调不充分 如，玉湖项目在项目前期尽调时未发现地下大量垃圾土、厂区面积小导致无法分期施工、未充分考虑周边水源、飞灰处置以及电力接入条件的等问题。 管理建议：1）投资管理部门应建立项目数据库，通过分析项目特点，梳理和细化尽调内容；2）必要时可聘请专业尽调咨询机构，尽调人员应尽可能揭示项目潜在风险。 问题七：项目变更管理程序执行不到位 如，玉湖项目通过设计漏项刻意压低设计概算以迎合集团投资限额，确保项目通过评审，导致后续建设成本增加； “一二期主厂房一次性建成”调整方案仅通过一次方案论证后通过OA上报总部审批，未报国联集团审议。 管理建议：从投资开发、施工建设、运营管理全过程梳理决策事项，完善授权及其审批程序；完善设计管理考核机制。 问题七：项目开工管理不到位 如，玉湖项目、河口项目均存在未批先建的情形，潜在行政处罚、供应商索赔等风险。 管理建议：1）项目开工前应积极与相关政府部门协商，一是通过合同条款设计规避投资建成期限指标风险；二是对于确需开工的应取得政府有关部门同意开工的书面文件；2）对于未批先建项目，需通过合同条款的设计，尽量规避或降低分包商的索赔风险。 问题八：跟踪审计服务质量差 如，玉湖项目跟踪审计一审造价资料不完整、竣工图与现场实际不符等问题，跟踪审计所收取的服务费用与审减率不挂钩。 管理建议：完善工程造价审核程序，建议金额较大的工程由跟踪审计造价初审、独立第三方造价复审、我方造价人员进行二次复审的三级审价模式；金额较小的零星工程可采取跟踪审计初审、我方造价人员复审的二级审价模式。送审金额、审减率应于合同中明确与服务费挂钩。 干部管理 问题九：子企业负责人履职待遇、费用支出管理不到位 如，离任审计发现原玉湖项目公司负责人存在通讯费超报、非业务费用报销以及费用报销自报自审等情形。 管理建议：梳理费用报销流程，子企业负责人费用报销应经财务负责人审批或提至上一级单位负责人审批通过后执行。