医院销售管理制度框架.pptx

医院销售治理制度框架 〔商量稿〕 学习文档 医院销售202X年度营销目标 ·202X年度市场销售目标 ·202X年在医院销售的产品为复方阿胶浆、 安宫止血颗粒和佳林豪. ·医院进药销售目标： 金额3784万 ·复方阿胶浆医院销售数量91万合 ， 金额 202X万元； ·安宫止血颗粒销售数量40万合 ， 金额936万 元 ·佳林豪销售数量2 习文5档万支 ， 金额838万元； ·治理目标 ·依据目前阿华公司人员的覆盖和复方阿胶浆医 院销售人员的覆盖 ; ·设立X、X〔X〕 、X、X〔X〕 、X、X、X、X、 X、X、X、X、X、X等14个办事处。 ·商业客户开发： ·依据医院开发情况予以有效覆盖 ， 同时 ， 力图 建立一个兼顾商业风险和覆盖能力商务治理体 系 。通过商业之间平价调拨完成现款 ， 通过三 方协议返点〔2% ， 高于贷款月息〕 ， 形成对一 级商业的鼓舞。 ·建立一支80人左右的医院销售销售队伍及治理 体系。 学习文档 产品 医院级别 原有数量 上半年新开 发 下半年开发 期末总数 复方阿胶浆 大型医院 50 80 20 150 中型医院 70 140 120 330 安宫止血颗 粒 大型医院 1 49 50 100 中型医院 13 35 202 250 佳林豪 大型医院 8 5 6 19 中型医院 13 47 60 120 小型医院 116 15 18 149 ·目标医院数量及其开发进度 学习文档 ·医院销售营销方案的根本原则 · 简洁的治理模式 ， 治理重心在地区 ， 地区主管是地区的治理者 ， 直 接向公司销售总监负责。 · 对销售队伍的治理和考核在注重销售结果 ， 完成目标治理的同时 ， 加强过程操作和行为治理是绝对必要的 。建立结果和过程并重的考 核 、评估 、奖励系统。 · 销售指标细化分解过程为总部 →地区 →代表 → 医院。 · 医院队伍的核心工作在于医院终端的纯销工作 ， 通路工作将由商务 部负责。 · 地区主管需要在掌握医院销售和库存的前提下 ， 紧密与商务的联系 ， 最大程度的发挥商务的支持功能。 · 严格促销费用的治理 ， 把握促销费用方向 ， 使其落到实处 ， 真正促 进销售。 · 在医院销售方面 ， 针对不同的产品 ， 市场部需要提供公司行为的市 场支持活动 ， 以逐渐树立东阿阿胶的品牌形象 ， 促进销售。 · 为未来上市的新处方产品 ， 做好人力资源 、治理体系 、市场网络的 打算 ， 为新产品成功上市奠定坚实的根底。 学习文档 ·全国医院销售队伍组织架构 商量 学习文档 · 优点： 充分发挥现有商务部门的优势； 便于医院治理系统专注到业务活动中； 人力 资源本钱相对节约； · 缺点： 需要考虑商务和医院推广之间的协调机制 ， 协调本钱增加 。不利于医院市场 独立的专业性开展。 学习文档 组织架构(1) 原有治 理系统 的专业化建设。 · 缺点： 目前企业强大的商务资源没有得到充分的整合； 人力资源本钱增加； 不便于 基于产品的整体品牌塑造； 学习文档 · 优点： 治理系统独立； 商务独立； 便于政策和医院资源整合； 有利于处方药物销售 组织架构(2) · 人力资源预算 ·目前行业标准 ， 每名医院销售代表治理15- 20家次 〔医院X产品〕； ·目标医院复方阿胶浆480家； 安宫止血颗 粒350家； 佳林豪519家 ·人均销售48万/年 ·建议依据市场开发状况 ， 分批招聘医院销 售代表。 学习文档 地区 1月 2月 3月 地区 1月 2月 3月 哈尔滨 3 4 4 南京 2 4 7 北京 2 4 8 成都 2 4 6 （太原） 石家庄 2 4 4 武汉 2 4 7 西安 2 4 4 杭州 2 4 7 （兰州） 济南 3 4 9 长沙 2 4 4 郑州 2 4 4 广州 2 4 7 合肥 2 4 5 昆明 2 3 4 每一个办事处均在一月份完成对办事处主管和文员的招聘。 学习文档 各地域人员招聘进度表 ·医院销售队伍各级岗位职责说明 〔组织架构确定后完成〕 ·各级医院销售的关键责任人是哪个岗 位？ ·商务治理体系是否座相互覆盖？ ·地区主管是否监管或兼管商务活动？ ·销售行政治理体系是否共享？ ·市场部职能是否共享？ ·办事处设立和地域划分？ 学习文档 ·销售目标分解 ·见汇报 ·医院开户指标分解 ·全国地区医院开户指标分解 (01) ·地区医院开户指标分解 (02) ·地区医院开户指标分解 (03) ·医院销售指标 ·全国地区医院销售指标分解 (01) ·地区销售指标分解 (02) ·办事处各代表