某咨询小天鹅咨询项目，第五部分（PPT54页）.pptxVIP

V. 關鍵绩效評估体系 n 绩效管理体系的指导原则 n 细部绩效管理体系设计 l 绩效管理流程 l 关键绩效指标 l 关键部门角色与职能 n 绩效管理体系现况分析 2 © Andersen Consulting 2000 目录 绩效管理体系怎样帮助企业实现其 目标？ . 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的，标准 . 能提供一条纽带，把员工的工作职工责和公司的 目标相连接 . 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 . 能为有根据的决策提供支持信息 . 能帮助及时发现问题， 鼓励持续的改进 . 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因， . 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 . 能评估流程改进的有效性 . 能鼓励团队和协作精神 . 能代表一个企业怎样评价它的员工 . 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具工 . 使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献 3 © Andersen Consulting 2000 作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预 期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。 为什么绩效管理体系是重要的？ 绩效管理体系是有机整合的一 套流程和系统， 专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它能增强企业的决策能力，并， 通过一系列综合平衡的测量指标 标来帮助实现企业的策略目标 和经营计划 绩效管理体系的定义 绩效管理体系现况分析 小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。 小天鹅绩效管理体系现况分析 .企业远景目标与各部门之短期计划有差距，部门的日常行动尚未与策略目标紧 密连结 . 重视短期营运成效，缺乏对成败因素，策略检讨，资源管理及流程成效的回馈 机制 .传统管理控制所建立的财务评估， 仍然左右着部门的绩效，对於非财，务性的表 现缺乏明确的评估依据与方法 .缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪， 重视个人绩效表现甚於团队绩效表现，奖励制度，及员工发展制度未与绩效挂钩 口 4 © Andersen Consulting 2000 绩效管理体系现况分析 对公司发展带来的影响 . 企业策略难以转化为实实在在的行动方 案， 部门与个人行动无法校准企业目标， 目标很容易流于口号而难以真正得到落实 . 企业的资源是有限的， 因此行动方案应依 长期策略规划优先顺序，否则各部门可能 会依各自的理解选择 自认为重要的任务， 造成企业力量难以集中的困难 . 不同的部门各凭已见而采取不同的行动， 既无法整合， 也不可能累积效果 . 部门中的团队和个人把 自己的目标锁定在 达成部门短期目标上，以至忽略了为长期 策略目标培植必要的能力 . 政策性干预使企业无法放手进行长期目标 经营，和临时性，调整资源分配 缺乏足够的长期发展计划支持2005企业远景目标的 实现 年度经营计划中提出七大功能性发展目标，对於非财 务性 目标(如新产品开发)与财务性目标(如销售收入) 间缺乏彼此支持的整合性交点 七大措施中明确规划十三项管理指标，但仍缺乏针对 内部流程改善的指标设计 部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管理， 如非财务性目标(如人力资源、品牌提升、指标)缺乏明 明确的计划与行动 各部门的行动缺乏关联，同时也未，紧密结合在一个整 体的策略上，分散管理焦点与资源 整体而言， 部门及个人缺乏落实年度目标的细部执行 方案 由于国营企业的特性， 有关政府部门对於经营投资有 政策性干预之可能 企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密连 结。 部门、团队、个人的目、标未能与公司策略衔接 绩效管理体系现况分析 . . . . . . . © Andersen Consulting 2000 5 对公司发展带来的影响 . 绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态 运作，降， 低组织学习与策略学习的机会 . 经营者缺乏必要资讯的回馈，无法保持对环境的 警觉，适时调整策略以适应新的趋势和问题，对， 於一个快速成长中的企业而言，有不利的，影响 . 单向式绩效管理，使基层管理人员缺乏参与感， 难以体现基层单位(部门或个人)的活动对整体策 略的贡献 .