供应链管理程序.docxVIP

编制初审审核同意 供应链管理程序 日期日期日期日期 修订统计 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 同意人 流程要素 流程目的：基于房地产开发价值链对供应链资源进行有效整合,并通过其价值分析、拓展、评定到过程跟踪和持续改善全过程的有效管理实现供应链管理的价值最大化。 流程重要责任部门：资源管理委员会 流程核心业绩指标（KPI） 流程 KPI 责任部门/岗位 数据来源 供方满意度 采购管理部、各项目管理部 集团统一调查 战略合作目的达成率 采购管理部、各项目管理部、设计管理部、营销策划部、 成本管理部 总经理办公室 供应链管理审计合格率 各部门 总经理办公室 流程核心点（CP） 流程核心点 核心点阐明 备注 公司供应链管理方略的拟定 5.2 供应链管理审计 5.4 供应链管理年度评定 5.4 合用范畴： 公司经营管理全流程中全部外包业务的管理 术语与定义 供应链管理：整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的多个活动和过程，以实现价值链的最大增值以及内外部客户的高度满意。供应链管理是公司实现整个渠道商业流程优化的一种平台。 战略合作：公司根据价值链分析，在对本身发展含有战略意义的领域中与其它公司建立起较长久、稳定的合作关系。 管理输出：为达成公司公司文化、客户服务理念、质量文化及有关技术原则的统一与贯彻，对合作方进行有关知识领域的宣导、培训、交流的过程。 职责权限 资源管理委员会：公司供应链管理决策机构，根据公司流程评审并决策公司供应链管理方略、公司战略合作与采购原则、年度目的、战略合作方选择、评定、分级及激励制度。 各专业部门 根据供方管理及采购管理原则，整合外部资源对各自业务的供方执行供方拓展管理、选择、过程监控、管理输出、后评定等管理流程。 工作程序： 房地产供应链价值识别和分析 房地产开发的供应链是从获得土地开始， 到客户获得满意的服务为止，整个过程涉及到市场调查机构、策划机构、设计供应商、建筑承包商、材料设备供应商、成本咨询机构、销售代理商、广告媒体供应商、物业管理等众多供应商。 根据房地产 VAC（价值链增值模型分析），在价值链不同阶段的供应商为公司带来的价值指数是不同的。价值关注点涉及：A（数量）、Q（质量）、C（成本）、T（时效）、R（风险） 价值链前端的供方价值分析：市场调查机构、策划机构、设计供应商 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润奉献越高，因此价值链前端的供方价值影响指数最高 影响因素：对客户满意影响－风险、质量 对内部满意影响：风险、质量、成本、时效 对这类供方应重点关注：供方提供产品的质量、风险、时效。 价值链中端的供方价值分析：建筑承包商、材料设备供应商、成本造价咨询 价值链中端是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，影响利润的最后实现和客户的满意，因此价值链中端的供方价值影响指数中档 影响因素：对客户满意影响－质量 对内部满意影响：质量、成本、风险 对这类供方应重点关注：供方提供产品的质量、成本和时效。 价值链后端的供方价值分析：销售代理商、广告媒体供应商、物业管理（注：物业管理能够不作为房地产开发价值链环节） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户满意度产生重要影响，因此价值链后端的供方价值影响指数普通 影响因素：对客户满意影响－风险、质量对内部满意影响：风险、质量 对这类供方应重点关注：供方提供产品的质量、风险。 公司供应链管理方略和管理办法 效率提高：整合社会专业资源、提高运行效率 品质提高：发挥社会专业资源优势、提高产品与服务品质 战略合作：核心业务战略合作、推动双方共同成长 人均效率提高：非核心业务全方面外包、提高人均效率 关注核心价值：关注各环节价值核心，价值分析结论在合作模式选择、合作方选择、 评定等环节进行运用，分析过程参见 5.1 执行 5.2.6. 管理原则统一：各类供方管理要素设计及采购管理原则统一，参见 5.4。 5.3. 公司供方资源一览表 价值链 位置 业务 类型 供应商类别 合作模式 价值关 注点 管理部门 支持性文献 前端 核心业务 营销策划 战略合作 风险 营销策划部 《营销供方采购及管 理作业指导》 规划设计 战略合作 质量 成本 设计管理部 《设计供方采购及管 理作业指导》 中端 材料设备 战略合作 质量成本 采购管理部 《工程及材料设备采购作业指导》 《工程及材料供方管理作业指导》 工程建造 战略合作 质量 成本 工程监理 战略合作 质量 造价咨询 战略合作 成本 成本管理部 《造价咨询公司管理 作业指导》 后端 销售代理 战略合作 服务 营销策划部 《销售代理管理作业 指导》 物业管理 战略合作 服务 总经理办公 室 《物业服务供方采购 及管理作业指导》 业务支持 非核心业务 人事常规事务 专