如何增加企业和员工的黏着度final、看.pptx

如何增加企业与员工的黏着度;什么是;+具象说明;企业与员工黏性模型;3M在这类年轻员工心目中是个很理想的选择。这家最早进入中国市场的外资公司，目前在华拥有8000多名员工。一个来自

数据的佐证是3M在中国近几年的人才保有率维持在94%至95%之间。在员工流动率高居不下的人才市场上，这个比例几乎成为一个传说。目前3M大中华区的16位高层管理者中，平均为公司服务的年限超过15年，并且除一人外，全部为本地员工。尽管3M在最佳雇主榜单上并不是最耀眼的一类，但粘性极强——选择了，就不会轻易离开。

案例1：加入3M才两年的A员工，是个典型的80后年轻人，在此之前她曾换过两家公司，每份工作的时间都在一年半左右。而这一次她打破了以往的记录。她希望自己在3M可以有更长远的发展，就像她身边的许多同事那样，成为十年甚至二十年以上的资深3M人。因为“如果我爱我的工作，能够获得成就感，而且有令人衷心佩服的老板，那还有什么理由离开呢？” A的想法代表了许多年轻员工的心声。被西方管理学界称为“YGeneration”的这批新世代员工，除了优厚的薪资福利之外，他们更看重自己能否在工作中获得独当一面的成就感，职业发展前景是否光明，以及最现实的问题——朝夕相处的工作团队是否积极阳光，氛围是否令人身心愉快。;KEY2:员工与岗位角色之间的黏性关键因素

地位、金钱、工作内容、学习和发展机会、未来期望;案例3;员工黏着度

对于企业的影响;直接成本：

岗位描述/招聘广告/猎头中介费用/面试测试和评价/背景调查

合约/行政花费/办公配置培训花费

无贡献时期的工资

间接成本：生产效率影响发展机会缺失

团队成员空缺，整体敬业度被影响;一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期。此外，还有相当于4个月工资的招聘费用。;除了鼓励不良行为外，经济激励会造成薪酬差距，从而加剧员工流动，影响业绩。当经济激励基于业绩时，做同样工作的管

理人员和普通员工将得到不同的报酬。许多研究表明，人们衡量薪资的时候往往是看绝对数，以及看他们的同行拿多少。因此，薪酬差异可能导致沮丧、嫉妒??失望和不满。这是因为薪资不仅让我们能够养活自己和家人，它也反应我们的价值和在企业中的地位。虽然经济激励可以增强明星员工和集体的联系，但是却往往阻碍了其他员工的联系，因为它导致了薪酬差距。

美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。激励有利于形成员工的凝聚力，提高员工的自觉性和主动性，使其不断开发潜力并保持积极状态。;如何打造

员工与企业的心理契约;心理契约是隐性的，包括员工与组织两者间互惠互利的信念，和这个过程中双方的信任、忠诚和密切相关的互属感。;心理契约的EAR循环，是指其建立（establishing）、调整（adjusting）和实现（realization）的过程，当一个EAR过程结束之后，

在既有期望实现的基础上，雇员又会对组织产生新的期望，这样又建立了一个心理契约，继而在实现心理契约的过程中，根据环境的变化对心理契约做出调整，直至其再次实现。;（一）E阶段：心理契约的建立;曾有个著名的笑话说，一位HR经理死后，上帝答应她可以选择在天堂和地狱各自生活一天，然后决定留在哪里。她在地狱见

到了美丽的风光、热情的同事和丰富的晚宴，于是她深深被吸引而决定留在地狱。可是第二天醒来，她却发现自己站在一个荒凉的废墟上，到处是垃圾和魔鬼。她绝望地问这到底是怎么回事，魔鬼笑着说：“我们昨天是在招聘。”。

现有的面试手段是非常有局限性的工具，因为它只关注什么对组织来说是重要的，而没有考虑什么对员工来说是重要的

在招聘时刻意美化公司现状，或者做一些根本是空中楼阁的许诺，这在人才市场上并不罕见。而3M相信“留住员工的工作，从招聘就开始了”。有十多年招聘经验的黄灏方深刻了解，实事求是地诚意沟通在招聘过程中至关重要，要真实告知候选人公司的企业文化、岗位的工作性质、此后的发展空间，以及他所处的团队环境，直接领导的风格等等。总之不能粉饰太平，要尽可能多地把真实情况告知候选人，真诚沟通公司的优缺点，也分享实际困难。只有增进了彼此了解，才能合作得愉快而长久，而不会因为招聘时说得天花乱坠，入职后觉得反差太大，没有心理准备而离开；这样也才能更顺利地帮助新员工渡过磨合期，尽快进入高效工作状态。;新员工与组织产生黏性

120天;黏性稳固：如果管理者行为在新员工入职后的90-120天内没有明显变化，那两者间的黏性将会稳固下来;管理者在打造员工-公司黏性中的关键作用

新员工与组织之间的黏性，超过80%的员工感受都是由其主管和经理的管理行为和与其互动所影响。;企业文化咨询解决方案：

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