房地产开发公司组织绩效诊断非常面经典解决方案.pptx

绩效管理的相关定义

绩效：

是组织及个人依据企业发展需要主动工作取得的成效与结果，能够以准确客观的方法进行记录或评定；

绩效考核：

为衡量部门或员工为实现企业目标或期望做出的努力和实现的目标而开展的信息收集、汇总和分析等方法及过程；

绩效管理：

是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略

以及目标的一种正式管理活动。;1.2企业绩效管理的架构：;1.3 绩效考核与绩效管理的区别;@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用;1.8中国企业绩效管理方法的演进;■2绩效管理实践中的十大关系

2.2目标管理与绩效管理的关系：应按照业务逻辑直观清晰地分解各级机构和管理人员的绩效目标，以目标的合理性保障计划制定和任务设计的合理性。;@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用;■2绩效管理实践中的十大关系

■2.4职能部门和业务部门在绩效管理中的关系：

■职能部门（行政、人事、财务管理部门）：对企业基础资源配置的供给及时性、合理性承担责任，并对业务部门资源使用的合理性承担监督责任。

■考核职能部门的四类核心指标：

a.资源到位及时率:如融资计划达成率、人员到位及时率

b.资源品质改善率：如人员年度考核优良率

c.资源获取成本降低率：如万元薪酬利润率（人均利润贡献率）、财务费用控制率

d.资源保持能力：如核心岗位人员流失率

■业务部门（设计、工程、销售管理部门）：对企业基础资源使用的有效性和产出数量、质量、交期承担责任：

考核业务部门的四类核心指标：

a.生产任务及时完成率:节点延误率

b.品质优良率：如客户评价满意率、（分项工程）一次验收合格率

c.资源使用合理性：成本控制目标达成率

d.不良风险控制率：百万元产值重大安全事故率、百万元产值重大质量事故率、;■2绩效管理实践中的十大关系

2.5绩效考核的主体与客体关系

理清考核主体和客体即站在谁的角度考核谁的问题，绩效管理体系应进一步当澄清如下主客体关系，要按照业务逻辑进行主动积极的绩效管理：

???在客户角度考企业：以市场发展趋势和客户对产品服务品质诉求为导向进行绩效计划制定和考核，避免内部导向；

站在全局考局部：以公司经营计划和项目总体计划的进度、成本控制、经营收益目标为标尺考核各部门/子分机构的工作；

站在一线考二线：站在项目开发的角度考总部部门主动支持和服务贡献；

站在下游考上游：以项目开发价值链下游角色的满意度考核上游角色；

站在被服务方考服务方：以项目和员工对工作成果满意度为标尺进行考评。

总之，部门和子分机构的日常绩效管理工作必须及时体现对各开发项目的贡献，以对项目开发工作的支持的产品服务质量、服务及时性、服务满意度作为核心评价指标。其他考核必须服从于项目绩效考核，而决不能冲淡这一核心主题。;■2绩效管理实践中的十大关系

2.6业务部门与人事管理部门间的关系

企业中真正的绩效管理责任人是公司、项目和部门各级管理人员，绩效考核的首要目的是为完成本部门的经营任务，而不是为了计划管理部门和人事管理部门做计划、做考核。只有各级业务部门成为绩效的主人，自觉承担起绩效规划、计划、监控、评价和改进的责任，绩效管理才能真正发挥应有的作用：;@2007赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用;■2绩效管理实践中的十大关系

2.8业绩考核与人员考评的关系（考核与员工激励的关系）

业绩考核——客观性、及时性、准确性、均衡性、持续改进，强调价值诉求；人员考评——全面性、发展性、谨慎性，带有一定的主观性，强调素质要求。;■2绩效管理实践中的十大关系

2.8业绩考核与人员考评的关系（考核结果与薪酬总额的对应关系）;数量;■2绩效管理实践中的十大关系

2.10基本指标与衍生指标间的关系

基本指标体现当前业绩，衍生指标体现企业竞争性和均衡性要求，选择适当的衍生指标将推动企业资源利用率的提高和竞争力的提高。;■3新城地产绩效体系的改进建议

3.1强调年度绩效计划与年度经营计划的高度一致性 通过简化流程做到：

各级管理人员的绩效目标和本部门的绩效目标高度统一；b.年度绩效制定与经营计划制定高度统一；

c.管理人员业绩考核与各周期业绩考核高度统一。;■3新城地产绩效体系的改进建议

3.2根据不同层级人员设定不同的考核周期和考核方式

示例;■3新城地产绩效体系的改进建议

3.3进一步梳理和优化绩效指标结构

a.结合2010年年度经营计划和绩效计划制定对现有指标采用BSC+价值树法重新进行梳理，逐级明确KPI。;■3新城地产绩效体系的改进建议

3.4明确考核指标权重设置的原则

a.上级可对下级绩效考核指标权重做强制约定和扣分原则。如要求工程类部门和岗