某大型集团数字化转型方案（93页）.ppt

对集团财务信息化建设的整体评估很多系统互不联通，数据标准也不统一，“孤岛现象”明显，这给各专业协同、运营效率及信息共享均带来较大影响系统“集成度”不深针对财务核心价值链缺乏信息化全面支撑，确认端到端的闭环管理；对管控支撑不足，限制了业务“覆盖面”不足，对财务核心价值链未完全覆盖应用系统对业务需求满足上存在不同程度的改善空间，应用深度需加强，从而有效支撑业务的发展要求系统“应用深度”不够，缺乏对业务发展的支撑从集团层面看，管理层无法及时有效获取数据，缺少先进的决策分析工具，管理层无法有针对性进行业务管控；需在合并报表、财务分析、全面预算等方面加快推进决策分析“支持度”不强，管理层无法及时取得有效的数据412决策支持业务提升功能实现作业辅助财务应用现状3对赋能转型的支持能力不足全面预算管理：全面预算管理挑战及优化需求集团建立了以战略目标为导向，以效益目标为基础的全面预算管理体系。下属板块单位借助信息技术手段，在预算标准、预算规范、预算流程等方面进行了标准化，信息化，流程化等有益的探索与建设。随着企业发展的变化及管理形式的转变，对全面预算的业务流程管理、指标体系建设、信息系统支撑、模型预测及执行监控及提出了更多的挑战。具体体现为以下几点：在多年实践中形成较为全面的管理惯例和经验指标，但集团层面缺乏基于信息化手段完整的预算管理办法和预算体系预算管理部分活动在信息系统线上运行，但各单位对信息系统应用深度参差不齐已形成具有板块特色的预算管理模式，并在各自信息系统中逐渐固化下来，但由于系统性能、数据一致性等原因，使用效果各不相同各层级之间、板块之间、业务条线之间的信息系统缺乏线上的有效衔接预算系统在提供预算数据的同时，承担部分实际数据的处理分析的角色财务预算与各业务条线计划在底层衔接紧密，但顶层衔接有待加强1全面预算管理：全面预算管理的业务价值实现有赖于闭环的“战略-目标-编制-执行和考评”体系，而闭环体系须基于一体化的SAP平台予以落地完整的预算管理闭环，强化战略、目标设定、计划与预算编制、监控与业绩分析的端到端闭环管理健全的预算管理组织标准的预算管理流程协调一致的业务计划与预算编制方法以决策支持为导向、事前、事中及事后相结合的预算执行监控及分析体系先进的预算管理平台，标准的数据口径，统一的数据来源全面预算管理模型特点战略规划优化公司愿景和战略目标目标设定分解指标到组织的不同层级设定关键衡量指标的目标值计划与预算编制建立实现目标的行动计划为实现计划而分配资源审核和最终完成计划和预测监控与绩效分析建立行动计划、再次分配资源、更新预测监控企业绩效的关键指标确定衡量业务成功的关键指标投资组合价值评估实现方法与高层管理者评价绩效状况决定关键的价值驱动因素预算流程绩效考评预算内容预算组织集成的S/4HANA系统1全面预算管理：支持灵活设定业务计划编制的颗粒度，满足预算编制与分析的各层面需求全面预算模型资产负债表利润表季度现金预算固定资产投资主要经济统计……

集团销售计划生产计划采购计划成本预算……股份销售计划生产计划采购计划成本预算……环保销售计划生产计划采购计划成本预算……专项预算模型项目投资计划资金计划融资计划人员计划……拓展下级单位的业务计划模型自动对接全面预算模型其他业务销售计划生产计划采购计划成本预算……搭建预算模型，满足集团预算编制、调整、分析的需求逐步搭建下属子集团的业务计划模型，满足子集团的业务计划与模拟测算的需求1集团报表合并-报表分析提升：报表合并是未来支撑和体现集团财务管控的一项关键能力集团面临赋能转型阶段，迫切需要一个数据及报表平台支撑集团管控和经营分析及决策的需要，同时满足上级单位及监管机构的信息及报表披露要求外部要求外部监控单位对集团的数据要求越来越高，对应财务指标越来越细资本市场对会计信息的质量、披露的及时性要求；内部管理操作层面面对激烈的市场竞争和多变的市场环境中，管理层需要及时掌握真实的全公司经营情况财务管理部门需要及时、准确了解下属单位的财务数据需要统一的IT系统数据整合管理，解决当前“手工报盘、数据落地、分析困难”的问题，提高合并报表数据的准确性财务人员需要为整理、填报种类多、内容杂的各种报表数据花费大量精力内部交易及往来业务复杂，内部对账费事费力缺乏有效统一的合并系统支撑，合并周期较长，效率低，数据准确性难以保证2充分利用SAPHANA，通过计算下沉获得明显的性能提升通过运营/计算下沉获得明显的性能提升OLAP引擎