生产计划管理培训资料.pptVIP

生产计划管理前言一个企业体包含产、销、人、发、财五大部门,每个部门都有它的功能性及相关性,而在企业中,可以创出实质利益产出的直接部门,即是----生产---.今天主要对生产管理体系中最重要的生产计划管理,做出系统的说明.计划取胜美国著名管理学家﹐“哈罗得﹐孔茨”认为管理过程的第一步就是“计划”，良好的计划是企业成功的关键因素﹕一个有良好计划的公司不一定成功﹐但一个没有计划的公司是注定要失败的,生产管理也不例外.物料需求计划MRP42产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS(主计划）1潜在客户预测合同采购计划生产计划生产什么？做什么？买什么？市场要什么？卖什么一、生产部订单受理的条件:1要评估公司机器设备是否有能力生产﹔2要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔3要确认是否有模具及模具状态﹔4.要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔5要评估供应商是否有能力满足需求量与时间;6要确认该订单是否有其他部门提供的材料或模具,以及资料几时可提供.二、生产部接单处理的要件当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时主计划要注意﹕1该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到2该订单的BOM、图纸、技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成.3该订单的模具是否可以满足此批量与时间4该订单的配件是否由其它部门提供﹐几时会到5该订单的材料﹑配件供应商是否没问题6该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可同意接单.生产部确认该单无法满足客人需求如何处理﹕1立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.2业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生产部.三：主计划员工作﹕要依据所接到的订单做生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交货期做顺序排列,有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.生产计划对产能分析要考虑那些﹐生产才能顺畅?1要知道做何种机型以及此机型的制造流程.2要知道机器设备的负荷能力.3要知道产品的总标准时间﹐以及每个制程的标准时间.4要知道人力负担能力.5要知道材料的准备前置时间.6要知道仓库所需要的场所大小﹐(场地负荷能力).7要知道模具治具数量.良好的主计划员应做那些工作﹕1.要监控整个生产与物控体系﹐(即从接单到出货的整体运作程序).2.要与销售部门研讨较合理的短﹑中﹑长期销售计划.3.要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析并建立相关数据.例:a.公司的设备有多少部(台)b.每个工序的工时(标准工时).c.生产车间的配合问题.d.生产车间的人员是否足够.e.供应商的配合问题.f.模具的问题.4.要在生产前做好所有的生产排程(月.周).例﹕a.所有排程必须经过产销协调后的信息.b.内销滚动式的排程﹐要依据销售状况的协调.c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调﹐再安排排程.5.要做好生产计划﹐必须做好物料控制.例:a.良好的计划﹐没有好的物料控制﹐也是没有用的.b.物料控制在计划前﹐必须查清楚所有物料﹐而且所查出的物料﹐必须确认是良品﹐以及要亲自去看到﹐摸到.否则会有问题﹐采购后生产前﹐要追踪掌控进料状况,才不会停工待料.6.要掌控生产进度﹐一但有落后或质量问题﹐要及时沟通.例:a.进度落后的解决.b.技朮上的问题.c.质量的问题.d.设备机器故障时的问题.7.要掌控新品生产的一切数据与追踪.例:a.技朮部门的图纸﹑BOM﹑模具……等.b.业务部的说明书﹐纸箱唛头﹐条形码…等.c.机器﹐工具……等.d.人员的培训问题.8.把核实和调整系统生成的MPS计划定单，作为日常工作，保证ERP