凯捷-战略规划方法论介绍-201305.pptxVIP

凯捷咨询公司战略规划方法论介绍

凯捷咨询（中国）有限公司

2013年5月

战略规划形成公司发展的目标和指引

1

外包服务

战略目标

价值链组合

区域市场组合

业务战略

业务运营方案

管控模式

组织结构/功能

业务/管理流程

绩效管理方案

信息化规划

BI

ERP

CRM

PM

PLM

SCM

凯捷管理咨询服务

战略规划

信息系统实施和开发

首先需明确公司未来的市场定位和发展目标

描述

根据公司在行业中的地位，可选择“领导者和推动者”

领导者：通过对品牌的管理形成一个有影响力企业集团，通过这种影响力来带动其他业务的发展

推动者：通过资本和知识产权等来培育新的业务，而自身并不太多参与管理

中国的市场环境缺乏绝对领先的品牌

在行业内地位

高

多

少

对公司业务的参与度

根据市场定位的建议

低

推动者

领导者

跟随者

参与者

2

然后考虑公司应该有怎样的业务组合

第一层面

拓展和守卫核心产品(金牛）

业务一

建立新兴产品

(明星）

业务二

业务三/四

战略上要明确的几个重要问题

集团层次战略的重点和布局

第一层面和第二层面业务的衔接、资源的分配原则

第三层面业务培育的投入和发展策略

各子业务的战略及相互之间的关系和协调

第二层面

第三层面

创造有生命力的候选产品

创造发展空白新地域市场

创造新的业务

根据市场竞争环境拓展新根据地市场

拓展核心根据地

拓展核心产品

拓展核心产品

实现规模、盈利

利润

时间

通过对相对竞争力和市场吸引力对未来公司业务进行选择

相对竞争力

市场吸引力

B

E

F

A

E

F

相对竞争力强、市场吸引力大的业务

培育业务

B

C

D

公司的业务组合

低

高

高

低

D

C

4

接着规划如何开展未来的业务

5

最后设计如何通过有效的管控模式，促进业务快速健康发展

业态事业部模式

区域事业部模式

举例

总部主要承担战略规划和财务控制职能

各区域总部负责本部区域内多个业态的经营管理

每个区域都是独立利润中心

总部主要承担战略规划和财务控制职能

各业态总部负责所有区域内本业态的经营管理

每个业态都是独立利润中心

有利于区域供应链的建设，适应中国目前区域供应链发展的特点

易于通过收购兼并进行快速扩张

难以建立各业态的全国品牌

难以跨区域保持各业态标准

难以发展和管理新业态

同一区域内存在很高的沟通与合作要求

不利于全国供应链的建设和各区域供应链之间的协调

优点

缺点

通过业态组合管理实现更高的管理效率

易于各业态建立全国统一品牌

各业态对自身的损益负责，利于建立各业态持续优化机制

有利于建立全国供应链，实现跨区域协同效应

实现业态专有技能跨区域的共享

利于快速扩张并建立符合战略的可持续的组织结构

可能对现有管理系统带来较大的变化，对变革管理的要求较高

难以对收购兼并业务按业态进行分拆和整合

业态管理和供应链管理之间协调要求较高

业态管理和全国供应链管理的专业化要求较高，因而对专业人才的要求也较高

6

典型战略规划项目一般通过三个阶段的工作任务完成

7

战略实施计划设计

（4周）

确定战略定位及业务组合

（6周）

项目启动，内部评估，外部分析

（4周）

项目启动

房地产行业分析

竞争对手分析

内部评估

愿景及战略定位

未来的业务组合

设计实现战略所需的能力

制定实施计划

评估公司可投资区域

评估公司可选的业务模式

评估公司已投资，及潜在可投资的领域

对公司进行内部评估

确定公司目标区域

确定公司的业务组合

确定公司的投资方向

分析各业务组合的财务方案

关键能力

组织结构建议

管控模式建议

战略实施路线图

阶段

目标

内容

交付

报告

内部评估报告

外部分析报告

相关案例分析报告

战略报告（包括愿景，定位，业务模式，业务组合）

商业案例（财务模型）

关键能力及内部运营设计

战略实施报告（关键举措及实施路线图）