罗兰贝格-海通证券子公司管理_管理诊断与发展建议v6.0-20091019.pptxVIP

;A.海通证券五年战略规划对子公司管理的新要求 3

B.海通证券子公司管理现状诊断 9

C.海通证券子公司管理发展建议 26

;A.海通证券五年战略规划对子公司管理的新要求;;;目前海通证券共有六家子公司，除富国基金以外的五家都是由海通绝对控股或全资持有的;在不同管控模式的选择中，海通总部与子公司之间的行业差异度不高，具备较强的协同效应，因此战略管控模式是海通的最佳选择;8;B.海通证券子公司管理现状诊断;总体而言，海通当前的子公司管理呈现出各自为政的状况，未形成总部的统一归口管理;;在具体的管理职能方面，各家子公司的管理情况参差不齐，但在人力资源、财务和重大事项的管理方面均表现尚可;序号;;在子公司管控的实际操作中，除香港金控和海富产业投资基金外，其余子公司均有董事或监事在海通总部任职;在人力资源方面，当前总部可通过董事会对高层管理人员的任命施加影响，但无法了解子公司自行任命的管理人员情况;;目前对子公司的财务管理，主要由计划财务部下的资产管理部(二级部门)负责管理，主要负责子公司财务报表的搜集和分析;;在派出人员的管理方面，尽管采用了派出人员制度，但仍存在管理制度的形式化和管理方式的规范化不足的问题;海通证券对子公司的信息、风险和合规管理缺少制度化的管控机制和隶属于总公司的专门人员，对子公司管控缺乏知情能力;2008年对海通期货进行了现场稽核，问题发现较为全面、深刻，要求海通尽快建立对子公司的风险管理机制;同样，2009年8月对海通（香港）金控公司的合规与风险管理情况的检查也反映了较多问题，要求海通尽快建立对子公司的风险管理机制;海通对子公司的稽核审计尚未有效展开;当前海通对重大事项的定义不明确，导致子公司上报重大事项较为随意，总是有选择地进行汇报;C.海通证券子公司管理发展建议;随着市场环境的变化和海通战略的要求，子公司管控模式向战略管控转变是大势所趋;通过对子公司关键职能的合理管理，海通可以实现整体利益的最大化;建议海通将股权管理部作为子公司管理的统一归口部门，代表海通行使出资人的权力和责任;具体而言，子公司管理覆盖完??的子公司生命周期，需要与相关部门配合才能完成;;海通董事会、战略管理委员会和战略管理部在子公司配合下进行子公司的战略管理;海通董事会通过授权管理层，开展对子公司人力资源进行管理;在集中、分权折衷的管理模式下，海通可依照如下进行战略管控型财务管理体制;海通董事会领导财务部、预算委员会进行预算管理和筹资、资金管理;海通需向全资/控股子公司委派或任命总监并建立汇报机制，向参股子公司委派风控和合规观察员;通过建立集中数据信息管理系统，海通可以实现有效的信息共享和风险管理，为高层管理人员提供决策支持;重大事项(如投资项目)的决策都集中与总部层面，子公司仅负责项目的实施，且在实施过程中接受总部的监控和评估;根据审计对象的不同，海通应根据情况派遣相应的审计部门、启动相应的审计程序;海通董事会、审计委员会与提名委员会相互合作，建立全面有效的评估体系;董事会提名委员会通过设立临时机构对子公司进行内部评估，同时外聘专业评审机构进行内部评估;评估组织机构

母公司董事会设立绩效评估小组，母公司提名委员会负责组织实施

提名委员会相关人员

母公司内外部专家，业务部门或职能部门经理

专业骨干（财务、管理、投资、法律等专家）

社会专业咨询机构或领域内专家（外部评估）

评估内容

董事会整体业绩

董事长业绩

董事业绩

专业委员会业绩

评估时间

年度评估，三年做一次重要研究;总部对财务监事、财务主管和审计委派人员由不同部门牵头，进行绩效评估;