纳什空间_组织与人力资源体系诊断（讨论稿）_20180207.pptxVIP

纳什空间人力资源体系诊断（讨论稿）;目前已初步完成第一阶段‘人力资源体系诊断’工作;目录;前期调研访谈阶段，为充分了解员工反馈，项目组进行了一对一访谈30人次，并开展全员敬业度调查，回收492份有效（82%）问卷;本次敬业度调查涵盖个人、团队、组织、市场四个维度，并与中国常模进行标杆对标;纳什空间的敬业度驱动因素主要体现在绩效管理、运营效率、价值观三个部分;纳什空间敬业度在市场维度（竞争力）和个人维度（工作本身、薪酬激励、培训发展）问题最为突出;在市场维度-竞争力方面，除产品创新较受认可外，员工对公司的运营效率、客户服务、产品质量和应对市场变化认可度均较低，这与公司对战略的传导不充分相关;就个人维度-工作本身而言，员工工作压力较大。变化较多、流程复杂、缺乏工具和资源（包括领导的支持）是主要原因;员工对薪酬竞争力和公平性??培训的机会的认同度不高。绩效目标的设定与考核是薪酬公平性的关键;访谈发现：战略规划与业务定位——战略传导不清与高层对战略尚未达成一致相关;访谈发现：组织架构/权责——普遍反映架构调整频繁、授权不足、中层没有发挥业务管理角色的空间;访谈发现：业务体绩效管理复杂度高、变化多，激励效果不足;访谈发现：培训发展体系尚不完善，尤其是业务类培训缺失，现阶段还是以老人带新人的方式为主;访谈中管理者反馈的问题与员工调查揭示的问题相匹配：战略、领导力、运营效率、薪酬激励、培训;目录;纳什空间的商业模式解构——通过空间产品积累大量用户资源，进而围绕庞大的用户规模衍生创新盈利模式;纳什空间的“地产+互联网”业态，兼具地产行业快速、标准化，以及互联网行业信息透明、用户需求为先、创新驱动的特点;纳什现行以区域为核心的架构体系有效体现了区域差异，满足了对市场快速响应的需求，同时组织层面支持创新业务提供了保障;问题1：产品事业部制定位模糊，与区域线的协同和管理关系不清晰，需明确产品条线的管理规则和产品事业部内部架构，并清晰与区域之间的管理关系;问题2：总部管理职能发挥较弱，双重身份定位下难以有效支持和管理区域;问题3：运营中心与产品中心职能定位不清晰，相关职能在战略版图中的重要地位未得到显现;问题4：四级架构不利于组织快速决策，影响组织授权;问题5：高管分工管理跨度较大，存在一定交叉，不利于组织协同和闭环决策;建议未来组织架构重点从如下几个方面优化;近期优化方向：明确总部职能分工，做实城市公司职能，Space事业部向城市公司进行标准输出;近期组织优化方案变革要点、预期收益与风险;远期优化方向：搭建平台型总部，进一步强化城市公司职能，构建强区块的矩阵式架构;远期组织优化方案变革要点、预期收益与风险;目录;组

织

层

面;组织绩效部分，城市公司考核指标起初体现为偏过程导向，后期调整为财务类指标导向为主，但因绩效目标设定和评价结果不合理问题一度被摒弃，导致公司战略目标分解环节缺失;总部部门考核指标存在类似问题，同时由于总部以职能部门为主，其工作职能对企业贡献方式是相对长期的，并不适合高频次考核;考核体系尚未建立真正的组织绩效考核，进而导致组织层面激励应用的缺位;个人绩效部分，纳什已经对管理、专业、业务序列人员建立了工作业绩+价值观的考核体系，但在考核周期和考核内容的导向上没有体现职能差异;?2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.;以商圈整体为单位，单独制定了团队业务奖金方案，但尚未明确团队成员分配规则;管理序列和专业序列人员，现有的激励频次和力度与市场存在一定差异;谢谢！