中国石油财务共享服务项目介绍（2018-806)(新人）(2).pptxVIP

2018年8月;;共享服务概念;共享服务特点;共享服务收益;共享服务收益;共享服务收益;历史沿革和发展动态;;共享服务六要素;案例分享和启示;案例分享和启示;案例分享和启示;案例分享和启示;公司员工总数;案例分享和启示;案例分享和启示;;;中国石油是国有重要骨干企业和国内主要油气生产商和供应商，原油产量占国内产量53%，天然气销量占全国70%，加油站2万多座，原油天然气管道总里程占全国75%

公司以建设世界一流综合性国际能源公司为战略目标。实行全球化经营，业务遍布在全球90多个国家和地区；业务范围覆盖石油天然气行业上中下游、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、贸易和金融十大板块；2016年，全年实现收入近2万亿、税费3497亿，利润总额507亿、资产总额4万亿，在美国《财富》世界500强排名第三。2017年，世界50大石油公司综合排名第三，是国内唯一进入前十的公司;争创一流面临诸多挑战;应对挑战，全面深化改革势在必行;按照上述改革思路，公司财务深刻分析内外部经营环境的深刻变化对财务工作提出的新要求，在继承“一全面、三集中”财务管理模式基础上，按照共享、授权的思想，提出在“十三五”期间构建以“一全面、三集中、两平台、六转型”为核心的新型财务管理模式;财务共享成为财务转型的重要载体;综上，中国石油财务共享服务建设，是新形势新背景下财务转型的有效途径，是集团公司全面深化改革的现实需要，是实现建设世界一流综合性国际能源公司战略目标的重要举措;;多年来，公司积极推进“一个全面、三个集中”财务管理模式，在管理制度、业务流程、标准化、信息系统等方面取得了很好成效，位于国内大型企业前列。通过研究对比和咨询机构评价，中国石油已具备建设财务共享的坚实基础;管理制度：统一了公司预算类、会计类、资金类、资产类、费用类、信息类、稽查类、综合类等方面的财务制度，如预算管理办法、会计手册、司库管理办法、固定资产目录、差旅和会议费用管理办法、财务管理信息系统管理办法、稽查管理办法、重大财务会计事项报告制度等，保障财务工作有法可依、有章可循;信息系统：经历了统一、集中、集成3个阶段，建立了具有自主知识产权的FMIS系统，多次荣获国家级及集团公司级奖项。实现了会计一级集中核算，会计账套由2700多个集中到1个，每年约5600万笔凭证集中到总部，3.8万亿元内部交易实时处理；实现了资金全过程精细化集中管理，每年约200多万笔5700多亿对外直联资金支付；实现了报销集中，统一了报销流程、费用标准，每年约300万张单据在线处理；实现了与ERP、加油站等多个业务系统集成，约80%会计凭证自动生成，促进了财务与业务协同;目录;愿景和使命;;顶层设计统筹规划;功能定位;运行模式;中心布局;商务模式;共享建成后，总部财务、专业公司和地区公司财务、共享服务中心分别承担战略财务、业务财务、共享财务职能，形成“四位一体”的新型财务管理模式

;;基于功能定位和四位一体的财务管理模式，对公司十大业务板块的交易处理类流程进行全面梳理。形成了一套统一的流程框架，包括11个一级流程、38个二级流程、90个三级流程、257项具体业务;;标准框架;;总体架构;;支持多种方式业务提报，利用人工智能技术进行业务分类、表单提取、要素填充等，实现业务智能申报，提升用户体验感;;考虑管理幅度、业务分布、职能划分等因素，按照一个中心、总分架构的结构，采用“本部+区域中心+服务点”布局，设计中国石油财务共享服务中心组织架构;专家职位;;;;;打破稳定运行阶段启用运营绩效评估的管理，在试点运行阶段即启动绩效管理。采用“平衡计分卡”，从“财务、客户、内部运营、学习与成长”四个维度设置绩效指标;;实施策略;;;自2017年以来，财务共享建设工作已经实现了“两个跨越、一个明确”，即实现了从探索研究到方案设计，从方案设计再到试点验证两个跨越，明确了综合型共享服务中心组织架构。2018年将全面完成驻陕7家单位上线并总结；扩大试点到部分单位；探索商旅集中采购；启动税务系统建设；开展海外方案设计工作;验证设计方案：将各项详细设计在西安中心落地，验证并完善详细设计和实施方案

形成可复制可推广的实施模板：打造中国石油共享服务样板，形成能够指导后续全面推广的整体解决方案;试点范围;

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;探索应用机器人技术;试点运营（续）;共享服务西安中心的试点业务涉及勘探、炼化、销售、装备制造、工程技术、科研六大业务板块，占集团公司十大业务板块的60%；75%的共享业务流程得到验证。目前试点运行总体平稳，达到了共享试点的目的，共享服务“效率、质量、成本、满意度”等方面的价值得到了有效体现，充分证明：

共享服务模式在中石油是可行的

中国石油财务共享服务设计方案具有一定的前瞻性、