HSB-子报告（一）：公司业务战略_Nov7.pptxVIP

徽商银行2015-2019发展战略规划咨询项目

子报告（一）：公司银行业务战略;扎实、深入、细致的工作成果，本文档为全部交付物之一;综述–徽商银行公司银行业务的战略定位;综述–徽商银行公司业务的发展策略和举措(1/2);综述–徽商银行公司业务的发展策略和举措(2/2);;;辩证看待政府机构业务：规范化有利于减少风险，但可能减少规模；同时新型城镇化和政府机构综合金融需求等决定了政府相关业务的增量。综合而言，保持规模是大概率

辩证看待战略新兴产业：过去十年政府扶植的战略新兴产业失败居多，如光伏、造船、物联网等，银行不是PE、VC（风投）

传统公司信贷业务吸引力下降，满足大中型客户综合金融需求是核心竞争力

更多发展中间业务和资本消耗较低的业务，同业、债券相关资本市场和金融市场提供大投行业务发展的“新机遇”

规模型粗放经营的时代已经结束,行业专业化和精细化管理是核心竞争力之一

中小企业吸引力上升，但银行需要下沉;;;利率市场化将給公司银行业务带来三方面的挑战;;;;;;未来五年客户定位;;补充说明：...徽行内部看，中型和小型企业将贡献未来主要的收入增量；而政府机构仍为收入基石;进一步聚焦政府机构，地市级机构和财政状况良好的县区级机构最为重要;徽商银行强于省级、地市级政府机构与中型企业

弱于县区级政府机构与大型企业;未来能够在省、地市级政府机构、及中型企业建立持续优势;;;产品定位：通过综合化服务目标客户，发展投行和交易银行;;政府机构需求：金融综合化的需求日趋明显

特别是对公理财产品、账户与现金管理、以及债券业务等;;大中型企业需求：综合化服务是其共同需求

大型企业对短融中票等投行业务需求强烈；而中型企业上下游的供应链融资需求明显;交易银行、投行吸引力高，但徽商银行起点低、贡献不足;;;徽商银行未来具备在投行和交易银行补足短板的能力;;;行业定位：选择八大重点行业以建立行业能力;制造业及批发零售业仍是存量行业；租赁等服务业将较快增长

到2019年制造业及批发零售业仍将共享安徽省银行业50%收入;;;;;;;;徽商银行公司业务“综合化”内???;公司银行综合化业务发展策略;打造完善交易银行产品体系，覆盖单一客户业务交易链条

徽商银行需要通过以下具体举措完善交易银行业务;贸易服务：徽商银行首先应完善供应链金融的产品构成

国内/国际贸易融资整合；丰富融资/结算/理财服务；加快建设线上系统;现金管理：徽商银行产品/服务仍不齐全，应迅速补齐;补足投行业务在投资、融资、财务咨询领域11类产品，全面覆盖客户的投融资需求;以银企直连的资金收付及管理为突破口，拓展关联企业、关联账户的业务空间;...并围绕核心企业，瞄准上下游的“N”家企业，纵向提供全面综合化服务;补充说明：围绕核心企业的供应链客户开发主要有两种模式;择机实现跨业综合化，为客群提供多元化非银金融服务，实现金融牌照的横向整合;逐步实现各金融实体的客户资源共享是徽商银行未来混业经营纵向融融协同的关键所在;;建立以客户为中心的行业专长是公司业务综合化服务的重点;建立总部行业分析团队，提供行业分析研究支持

通过对行业的深度了解，推动产品创新和综合化服务方案的形成;;设置专职的对公客户经理，协同产品经理覆盖客户需求

客户经理需要与产品经理互相合作，同时满足综合化产品营销的广度和深度;精细化管理客户经理的销售活动和沟通频率;通过绩效考核等重要抓手，推进交叉销售，形成横向综合化;完善考核制度，奖励开发目标客户与深度挖掘客户价值;;信息系统;组织机制上需要厘清以下议题;中国的银行存在不同的组织管理模式，多数仍在转型和演变

总行业务部门与分行的关系在不断演进,“事业部”和“总分支“是两种极端模式;“总分支”式和“事业部”式的优缺点对比;徽商银行可以考虑事业部，但前提是必须获得管理层的的支持;在中国银行业的既有体制下，可以考虑两种类型的事业部;;;分行客户团队和事业部产品团队采取客户关系驱动的覆盖模式;;客户团队;

事业部制的总分支关系下的总部、分部与分支行的关系;;事业部的风险管理向矩阵型过渡

徽商银行目前是独立警察型;对于事业部的派驻风险官可以适当给予更高的授权

审批流程取决于审批层级的复杂程度和授权;建议CRM系统建设由IT部门牵头、研究发展部协同推进落地

CRM系统是推进“以客户为中心”综合化服务的重要抓手;CRM系统的完善需要循序渐进，持续推动业务增长;总结：公司银行业务力争成为“综合化金融服务提供商”;;;;;;公司业务评估综述

市场份额领先，但业务结构较单一，缺乏综合服务能力，总行条线管理力度有待加强;;备份：国家四部委根据行业不同颁布了企业划分标准;;;备份：客户访谈及调研也验证，在产品丰富性、审批流程及速度等方面徽商仍存在提升空间;;;;;;;行业综合化需求日