中关村发展集团战略升级项目_关键管理机制_22Nov2013_Final.pptxVIP

中关村发展集团公司战略升级项目

－关键管理机制;;业务战略及管理机制是实现集团目标的推进器

十大业务战略、六大管理机制提供了中发展下一步具体指引;;掌控关键资源，实现有效管控，六大管理要实现卓越;;个人绩效管理/

人力资源管理;发展集团的绩效及人力资源管理机制设计依循三个重要原则;中发展的指标设计及绩效管理需重视上下之间的连结性

由上而下层层拆解并进行管理以确保战略一致性;对定位及战略优先性不同的业务应有不同的考核重点

双维战略可落实于「质」和「量」的指标设计当中;集团关键绩效指标(KPIs)的设置应满足三个主要目的;备用:指标的搜集与设计应符合S.M.A.R.T之原则;净资产回报率;设定绩效目标应综合考虑历史表现、战略需求和自身能力

对于缺少历史表现的新业务，中发展可以外部对标作为依据;案例:西门子董事会和集团层面负责设置总体业务绩效指标，包括定义和考核标准，并定期审核;集团可透过平衡计分卡作为评断整体绩效表现的工具

四个维度突出了远期和近期、外部和内部之间的平衡;;;并定期对完成度进行追踪，适时提出改善方案

以某将自身定位为小微企业主力银行的平衡计分卡为例;西门子的“平衡计分卡”：从财务、客户、员工和流程四方面进行考核;金融业人才的特性是中发展在进行人力资源管理必须关注之处;个人绩效管理及人力资源管理机制设计主要关注三个环节;;;备用:360度的评量分式提供来自不同方面不同维度的反馈;透过绩效考核分等，作为薪酬和职业发展差异化的依据;依据考核分等情况，实现差异化绩效管理及激励机制;案例:花旗将评估结果与绩效和薪酬挂钩，确保战略落地;表现最好的20%，获得更多发展机遇;案例:西门子业务管理者必须达到明确的KPI指标，否则可能得不到晋升机会或被免职;;随集团发展，薪酬体系需要与发展阶段相适应;金融业激励机制通常结合了底薪和奖金

以投资业务为例，其中投资利润分成和共投机会是基金产业独特的激励手段;;金融业提供长期激励引导高管做出有利于集团长期发展的决策

以摩根士丹利及瑞银的长期薪酬方案为例;案例:德意志银行绩效考核兼顾固定和浮动薪酬，短期和中期激励;案例:渣打银行通过递延式奖金推动员工可持续的绩效表现;;薪酬水平的决定要考量务类型、规模、组织型态等因素

以私募基金投资团队为例;;集团需定期对薪酬水平进行内、外部对标，确保公平及矶争力;;;;;培训不仅限于讲授式的课程学习，而是应全方面提供员工成长学习的机会及管道;培训计划的设计需要符合不同层级员工的关键能力要求;;案例:领先集团通常有两套相对独立的人力资源管理体系，对重点人才和普通员工进行分别管理;“一旦(关键岗位人员)被提升、或是表现达不到要求，我们清楚地知道谁是能够接替那个位子的正确人选。”

StevenBertamini，前GECapital总裁

;案例:GE通过EMS，协助CEO管理重点人才，实现了调配权和使用权的分离;为公司打造可持续的，巩固的人力资本优势;案例:GE专设企业管理学院，为重点人才提供系统化管理课程;案例:GE的重点人才同时也需面临更严格的考核;案例:西门子重点人才包括高管、管理层继任人选及潜力员工;案例:西门子建立top+人才管理系统，积极培养人才梯队;中发展的轮岗项目应含多个维度，并对人才的能力要求设计;中发展推进轮岗项目需要注重四大要素;案例:花旗的储备干部轮岗计划孕育出无数领导人才;案例:轮岗经验为BP高管的必备经历;;案例:西门子通过轮岗培训具有潜力的新进基层员工;中发展需依循三个重要原则以让良好的管理机制发挥作用;;战略与预算管理体系通过关键流程的衔接实现战略、计划、预算到绩效的循环;交互的战略规划过程保证集团和各业务单元战略目标的一致性;质询会;集团战略规划制定及分解流程中涉及的主体有明确的权责划分;年度战略规划质询会议制度实现总裁及高层领导对各业务单元战略的质询和确定;预算管理将集团战略规划和绩效考核紧密相连、协调一致，是完整的管控流程;集团实现有效的预算管理需要流程、制度和组织上的多重保障;;根据集团和各业务单元情况设定年度计划与预算流程时间表;;集团总部和各业务单元在预算管理流程中有明确的权责划分;集团和各业务单元的互动模式根据集团业务特点和管控深度进行选择;集团总部;预算的编制根据预算目标自下而上进行并上下互动调整，充分发挥各层级的主观能动性;GE拥有一套制定集团战略和年度计划的“最佳流程”;集团应统一预算编制体系和要求，保证对各业务单元预算编制的可控性;集团和各业务单元在统一预算编制要求的基础上开展预算编制流程;西门子管理董事会主要负责预算编制和分配，其原则是确保与公司最高战略相匹配，并达到公司的财务预期指标;预算控制、调整和分析流程中，集团和各业务单元在明确界定权责的基础上实现