管理者角色认知与领导力-培训课件.pptxVIP

2022管理者角色认知与领导力人力资源部目录01管理者角色认知02揭开领导力面纱03领导力六大法宝04抢滩期三个锦囊01管理者角色认知想一想：你觉得管理者的本质是什么？？管理者的定义管理者是指能够通过别人来完成工作的人管理者的定义刘备诸葛亮管理者的定义管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队管理者的角色转变M从P到M的转变管理者VS领导者李云龙赵刚管理者VS领导者管理者的角色高级下层执行：使命必达优秀下级管理者以执行为重，做到“使命必达”领导中层管理：面面俱到优秀中层具备“面面俱到”的管理才能及认真负责态度管理执行高层管理：营造氛围高级管理者，营造氛围，促使他人来达成目标初级中级VP层M8及以上经理层M2-M4主管层M1总监层M5-M7管理者的成长之路1、定战略2、造土壤3、建体系1、定策略2、搭班子3、促变革1、定目标2、建团队3、提效率1、定计划2、会用人3、拿结果建立与完善体系滋养组织能力定方向做决断（人、财、模式）资源协调整合（人和事）业务策略与变革?从战略到执行的转化培养和输出人才多模块组合自我反思和迭代从做事到管人，帮助别人成功单一模块任务的落地和执行02揭开领导力面纱领导力的定义—“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”—“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”—“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。”—“领导力实则是影响力，是一个人改变和影响他人心理和行为，以达成群体目标的过程。”—“领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方。”想一想：领导力可以学会吗？？案例：布置任务说五遍如何理解领导力？010203员工的执行力等于领导的领导力领导力的核心是一系列工具领导力可以复制，可以学会提升领导力的四重修炼第一重第二重第三重第四重建立信任建立团队建立体系建立文化学会放手，让团队自我进化，自我成长。由技控代替人控，避免人自身的局限性。物以类聚，人以群分，建立企业文化。拥有管理者的意识和“通过别人工作”的觉悟。组织能力“杨三角”03领导力六大法宝1.目标管理，打造团队一致性企业的管理说到底就是目标管理。——德鲁克OKR—目标管理工具OKR是一个战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。由极致聚焦的明确目标和量化该目标的关键结果两部分组成。使命愿景战略“承上启下”通过将企业的使命、愿景、战略具象化，指导任务、项目的制订和执行目标关键结果项目任务O和KRs两个元素如何设置？目标Objective我想要完成什么是有野心的聚焦核心的充分讨论的不必是定量目标，而是定性表述某营销部门OKR：关键成果KeyResults 我如何知道完成目标能支持目标明确地实现符合SMART原则描述结果，而不是任务O：显著提高xx产品的市场竞争力和份额KR1：产品的市场占有率在同类产品中进入市场前三KR2：产品在新用户群体中30日留存率提高50%KR3：产品获得权威媒体的报道不低于5次KR设置的SMART原则?具体的语?清楚地说明要达成的KR，不要模棱两可，确保团队成员对术语和概念的理解是?致的具体性Specific使?客观、可观测的标准来描述KR的产出（定性/定量皆可），如：数量达标、百分?上涨、完成时间缩短、通过组内评审等。可衡量Measurable制定KR时，需要富有挑战，同时也需考虑实现的可能性，KR需要能分解为具体的?动计划SMART原则可实现Attainable问?下??：这个KR对O有直接的?撑作?吗？这个KR从哪个???撑了O？理想状态下，当所有KR都达成时，O就能得以实现相关性RelevantKR的设置具有时间限制，要定期检查它的完成进展，及时掌握相关情况的变化，以便根据情况变化对?作计划做出调整时限性Time-bound目标复盘回顾目标评估结果分析原因总结经验练习：写下你的下半年OKR！2.人才盘点，盘活组织未来人才盘点是战略落地的核心抓手人才盘点的三个层次你清楚你想要的人吗一张图一场仗一颗心本业务的使命、愿景是什么？未来三年核心目标是什么？2022年业务方向、核心目标是什么？业务成功最关键的抓手有哪些？相对竞争对手，我们的核心竞争力是什么？2022年关键战役有哪几场？要赢得这些战役，对组织和管理会带来什么样的挑战？哪些是核心的岗位？需要具备什么能力？核心人才的定义？过去在组织和人才管理上做了什么，有什么经验教训？关键岗位到岗情况如何？关键岗位的继任者是谁？为什么？核心人才情况如何？是否给与了足够的关注？大家协作之间有什么问题？部门人才地图xx部（6/8）谢霆锋OM2xx部（10/12）姓名职位/职级xx部（20/30）张靓颖P6xx部（20/30）张靓颖P