4.3实施绩效管理工作.ppt

绩效管理实施PART03

234确定考核指标各指标的分值分配确定考核标准（指标的打分标准）确定业绩目标1确定考核评价模型

确定考核指标考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核“什么”的问题。因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。定性指标1定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述。定量指标2定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。考核指标包括定性指标与定量指标。

目标体系第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的能力目标：在北方区发展7家代理商措施：1、周拜访次数增加5次2、主管随下属拜访2次3、每月增加1家新代理具体化具体化

目标体系总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本5%（节省2.5亿元）业务部降低销售费用1%（节省0.5亿元）业务部维持管理费用1.5亿元厂长A降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元厂长B降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元经理A节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元经理B改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元

财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率流动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率

第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比

第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度

第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期

是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等。效益类KPI（权重50%）1为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等。营运类KPI（权重30%）2用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。组织类KPI（权重20%）3[KPI举例]

产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品；技术领先满足需求；具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品；客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展；及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。华为的KSF是：体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的；简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾；强调市场标准和最终成果责任。强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。华为KPI体系的建立原则：【KPI举例：华为的KPI】华为的KPI来源于关键成功因素（KeySuccessFactors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。

战略目标财务维度参考权重22%客户维度参考权重22%内部流程维度参考权重34%学习与发展参考权重22%?投资回报率?资产回报率?资本报酬率?增收?节支?创利能力?现金流?项目盈利性?市场占有率?客户保有率?客户满意度?价格指数?顾客排名调查?客户创利能力?生产率?质量提高能力?流程改善能力?市场响应速度?供应链存货周转率?安全事件指数?员工满意度?技术创新能力?雇员建议数?雇员人