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企业大学筹建四步法

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企业大学筹建四步法

企业大学一般在企业培训部门（中心）基础上成立，并没有严格的设立门槛，纯内向型的企业大学甚至可以不进行工商登记。随着企业大学建设热情日益高涨，企业大学建设也日益理性，企业更加重视企业大学的建设质量，纷纷成立筹建组探讨企业大学有效筹建与运作之道，为此特撰文探讨。

筹建企业大学重在把握企业大学的核心原理并结合企业情况制定科学的战略规划和有效的管控方法，笔者在辅导企业大学建设过程中，总结了企业大学筹建四步法，具体如下：

一、明确企业大学的价值及其价值创造逻辑

任何一家企业筹建企业大学都必须首先明确企业大学的价值（作用），并结合企业情况探讨本企业建设企业大学的必要性、迫切性和可行性，以统一认识，强化企业大学建设的决心。在强化决心的基础上，筹建组还需要进一步梳理出企业大学的价值创造逻辑，以便有针对性的强化企业大学的各项能力，充分发挥其价值。

如图所示，企业大学建设首要价值在于推动企业战略规划与实施，有效提升企业所在产业链的战略力。战略力的提升主要来源于培训力、变革力、学习力和创造力，其中培训力为基础，变革力为核心，学习力和创造力

体系，作为本企业大学建设的基石。实际操作中，可以选择某个企业大学理论体系，也可以效果为导向，整合多种理论体系形成一套适合本企业的理论模式。

经过几十年的发展，企业大学理论体系日益成熟，且呈现百花争艳的态势。归纳目前企业大学理论体系，可分为传统的规范化建设理论体系和新型企业大学理论体系。

传统的规范化建设理论体系往往基于过程的视野、从规范化的角度解读企业大学要做什么以及相应的运作流程，一般都是从战略规划、培训管理体系、课程开发、内训师队伍建设、学习平台建设等角度开展，而且开展的过程往往过于关注过程，效果意识不强，很多企业为此耗费大量资源却效果欠佳。

新型企业大学理论体系往往基于效果的视野、从企业大学的价值入手解读企业大学的建设与运营，代表性的理论有“智库型企业大学”和“价值创造型企业大学”。智库型企业大学理论将企业大学划分为百货店式的培训型企业大学（赋能）、药店式的智库型企业大学（推动创新）、粮店式的宗教型企业大学（使人乐从），并将其功能界定为：预见问题，提供提案，优化管理，发现人才，成为CEO和管理层的参谋部、智囊团、军师与智库。价值创造型企业大学按照企业大学的服务方向和成熟度将企业大学划分为挖潜专家级企业大学（高度成熟的内向型企业大学，包含培训专家级企业大学、成长顾问级企业大学、绩效伙伴级企业大学三个级别）和经营专家级企业大学（内外结合型企业大学），该理论强调培训重点服务于组织成长（而非个人成长）需要，整合基于任务、基于问题、基于能力、基于绩效四种培训模式，以学习项目为主要运作形式，以效果为导向，聚焦资源于企业大学价值创造的三大关键环节（培训管理模式、快速成长模式、绩效挖潜模式），分别解决有限培训资源价值最大化、人才辈出机制与团队战斗力提升、组织绩效与竞争力大幅快速提升三大核心问题。

三、结合实际拟定企业大学发展战略

在明确企业大学价值创造逻辑并选定企业大学建设指导理论后，需要结合企业情况制定企业大学发展战略，从而明确企业大学定位、发展目标、组织架构与运作模式等。

企业大学战略制定相对于企业战略而言相对简单，通过选定的企业大学理论基本可确定企业大学的基本功能、组织架构、运作模式及建设路径等，再根据企业规模、业务类型、行业地位、企业偏好这四个因素即可进一步确定企业大学定位及其发展规划：

企业规模越大，企业大学生存发展空间越大。如果企业规模较小，年度培训预算不足200万元，此时成立企业大学一般只为提升企业形象，其发展空间有限。这种类型的企业大学往往比较重视网络企业大学建设，也有些企业试图让企业大学具备培训咨询功能对外开展业务，但因母体太小，生存发展空间一般有限。年度培训预算在200万至1000万之间的企业大学，生存发展空间相对较好，一般侧重于服务企业内部，在做好内部服务的基础上，可考虑向产业链的合作伙伴提供相应的培训和咨询服务。年度培训预算在1000万以上的企业大学一般拥有良好的生存发展空间，除了服务好本集团之外，还可考虑作为专业培训咨询机构整合外部资源为内部提供服务，减少企业利润外流。除此之外，还可在服务母体基础上开发出具有竞争力的培训咨询产品同时借助母体的影响力拓展母体产业链上的合作伙伴及行业客户，甚至开拓社会客户。如果集团拥有二级以上集团，除集团总部成立企业大学统筹全集团培训管理工作之外，还可在二级集团成立分院进行运作，也可在集团企业大学下设职能型分院（如质量分院、供应链分院、研发分院等），从而对下属企业提供专业支持和服务。

业务类型决定了企业大学的人才开发重点。多元化集团企业，