航天机电风险管理和内部控制基础知识培训及项目启动会议.pptVIP

*******是个通常的建议横向项目四阶段，强调被上交所认可的，四大中唯一内控专家纵向项目经验，（网通、宝钢）********项目成功的关键因素项目小组的人员由航天机电和德勤共同组成，职责明确、及时沟通、相互理解和支持是项目成功的关键！企业风险管理项目失败知识传递风险技术风险管理层支持力度风险项目进程控制管理层的支持德勤的技术支持知识传递人力资源配合人力配合风险项目进程控制风险最高管理层对风险管理的紧迫性不了解公司内部对风险管理的宣传教育不足，员工对风险管理的认识不深人力资源不足，不能保证项目的进度和质量员工缺乏必要的控制和风险防范意识、内控专业知识、以及专业判断能力风险管理程序文档和评估不符合条例规定内部控制不只是内审部和财务部门的事。每个部门都要对自己的业务负责。例如，投资部、销售部和人事部等，会自行负责本部门内现有的各种手续、文档和控制活动；他们应对本部门的内部控制的设计和执行的有效性负责。公司需要指定内控项目的负责人，负责内控项目在整个公司内的推进。各业务相关负责人积极参与：配合访谈、提供所需的资料文档、对所发现的问题进行确认、在规定的时间内确定整改方案和落实负责部门。有效的沟通：通过项目启动会议、日常访谈、项目周报、例会、以及结束会议等形式将发现的问题与管理层进行积极有效的沟通。通过培训和与咨询团队共同工作进行知识转移，从而有助于公司培养骨干协助管理层进行长效的内控管理。项目成功的关键因素-管理层积极投入与承诺

每星期：自项目现场工作开始之日起每周五，项目现场负责人制定下一周的详细工作安排，具体写明下一周的工作和访谈对象，以便贵公司同仁事先安排工作，保证对项目的有效参与时间。同时总结本周项目进展，并抄送项目联络人，以便大家了解项目情况。每两周：自项目现场工作开始之日起每两周（周五上午）举行一次项目管理例会，由德勤项目团队与贵公司项目组成员参加，回顾过去两周内工作的开展情况并评价工作进程，并就下一步的工作交换意见。紧急沟通：对于项目中的紧急事项，由项目经理召集双方工作小组人员及其他相关人员进行紧急会议，持续就项目过程中的突发问题与贵公司项目组和管理层保持及时充分的沟通。项目成功的关键因素-良好的项目管理和沟通机制

谢谢您的参与.

***有下划线的都是与流动性有关的风险法国兴业银行(SociétéGénérale)2008年.损失49亿欧元(72亿美元)。美国不凋花顾问公司(AmaranthAdvisorsLLC)2006年.交易员BrianHunt豪赌天然气期货失手，导致66亿美元损失。中国航油集团新加坡有限公司2004年.原油期货投机造成5.5亿美元亏损，被迫实施债务重组。2001年也是互联网从华尔街最亮丽的星星，回归到日常普及的设备。在网络初创公司纷纷倒闭之余，另一方面，有越来越多有制度的公司不断利用网络的优势，使公司的营运作更完善的连网。美国平原全美输油管道公司(PlainsAllAmericanPipelineLP)1999年.一名雇员未经授权从事原油交易，造成1.6亿美元损失。美国长期资本管理公司(Long-TermCapitalManagement)1998年.在俄罗斯债务危机中损失40亿美元。香港百富勤投资有限公司(PeregrineInvestmentsHoldingLtd)1998年.收购公司导致3亿美元债务，被强制清盘。英国国民西敏寺银行(NationalWestminsterBankPlc)1997年.期权交易损失1.25亿美元。德意志摩根建富证券(DeutecheMorganGrenfell)1996年.基金经理PeterYoung从事违规交易，事发后被解雇，公司付出2.79亿美元赔偿投资者损失。日本住友商事(SumitomoCorp.)1996年.交易员滨中泰男(YasuoHamanaka)未经授权权从事铜交易，损失26亿美元。日本大和银行(DaiwaBank)1995年.因违规交易损失11亿美元。英国巴林银行(BaringsBank)1995年.交易员尼克﹒李森违规交易导致14亿美元巨亏，银行清盘。美国加州奥伦治县(OrangeCounty,California)1994年.从事债券及衍生品交易，试图扩张其投资基金，结果损失17亿美元。德国金属公司(MetallgesellschaftAG)1993年.在石油期货交易中损失15亿美元。美国德崇证券(DrexelBurhamLambertInc.)19