20180411_德邦绩效优化项目第一次里程碑：绩效理念及问题研讨.pptxVIP

研讨会——座位图;绩效优化项目第一里程碑：绩效理念及问题研讨;绩效优化项目第一里程碑

绩效管理方法论介绍及研讨

2018-04-11;激励导向

利益分配

激励兑现

;不管是对于德邦的现状理解、对标分享还是探讨未来的解决方向，我们都将从理念的选择延伸至相关的绩效管理环节，乃至外围的影响绩效问题解决的深层次因素。;绩效理念是什么？为什么重要;会议流程介绍;目录;HowwethinkaboutHR;FuturetrendsshapingHR;;;;;SeveralcompaniesusetheBSCmodeltotracktheiremployeesperformance;SeveralcompaniesusetheBSC2.0modeltotracktheiremployeesperformance;Severalcompaniesusealternative,real-timefeedbackmethodstotracktheiremployeesperformance;;;;目录;华为绩效管理：从“管理抓手”到“以信任为中心”的两连跳;;刚性Vs柔性

驱动因素;“考核激励过于短期化。短期产出导向考核及简单化理解“获取分享制”内涵的激励操作，导致部分组织行为的短期化和绩效结果的泡沫化，对于战略性业务探索缺乏耐心”;针对长期：逐步引入追加奖励、战略奖励，不仅让“多打粮食”的工作得到当期回报，也要让“增加土地肥力”的努力获得合理收益

针对短期：引入追溯与追索手段，识别因惯性增长而“搭车收益”现象;目录;德邦绩效理念调研结果分享;进一步分析德邦管理者绩效导向期望与现状差距，我们总结提炼成德邦绩效管理的四大问题;高管KPI太关注运营指标;目录;关键绩效问题1：高管KPI过于关注运营类指标、且部分指标考核重叠;华为高管考核方案与中基层考核方案（示例）;;另一方面，不同部门高管在承接战略上关注点也不同，匹配独特组织价值;美的高管考核方案（示例）;问题研讨环节（30分钟）;目录;业绩项承接战略，设置5-10项，总部及上级出于管理意图，能力项设置10-18项;本质上与德邦错配的绩效理念不无关系;围绕部门独特价值与定位有针对性地考核;通过战略解码，输出准确而稳定的岗位关键指标;标杆分享1：华为组织业绩考核聚焦关键指标，体现部门独特价值;这源于“职责大于KPI”理念，以及丰富管理抓手的使用;对KPI数量加以规定，力求导向突出：一级指标不超过5个，其余放在加分/减分项

过程中上级组织会视情况对KPI权重加以调整：如某项指标的进度落后比较大，年中可能把权重调高，使下级管理者重视;一线：不同定位的区域及不同层级考核重点也不同;问题研讨环节（30分钟）;目录;关键绩效问题3：过程盘点严、辅导不足;高频率强管控盘点主要围绕事业部总裁展开，与一线日益增长的自主需求相矛盾，造成不满;标杆分享1：华为通过向一线授权并经过四轮演变，实现一线呼唤炮火的业务流程;;同时，区域也有相关的组织能力和客观市场需求来确保该用权、用好权;需要强调的是，华为的授权是在治理结构的有效监督下完成的;标杆分享2：美的通过三层运营管理体系的有序开展确保各事业部的战略执行;在上下级之间则通过HR组织的绩效辅导环节来及时评价进度和提供支持;标杆分享3：顺丰在2015年之前采取的是总部强管控模式，管理挑战日益加大;随后顺丰开始了从集权向板块化运作的变革，一线拥有较大的自主权;例如顺丰重货产品由总部研发，区域灵活调整定价及线路，收入提升较快;在授权同时，通过流程标准、系统应用及能力建设三大手段来保障放而不乱;问题研讨环节（30分钟）;目录;某经营大区2018年PBC方案;在绩效刚性前提下，员工认为目标值制定存在诸多不合理之处，加剧了员工对目标不满;标杆分享1：华为绩效考核设置柔性管理成分;华为的目标分解，鼓励自主挑战精神;同时保证有挑战精神的人不会吃亏;通过完善的监督机制保证灰度使用的合理性;PBC构成;;自上而下+自下而上+自上而下，最终由总部决策

一旦执行过程不随意增减，以强化高管对目标履行的契约精神;问题研讨环节（30分钟）;目录;问题研讨环节（30分钟）;理念研讨：德邦对高管的价值定位是什么？和中层管理者的区别？;理念研讨：德邦对高管的价值定位是什么？和中层管理者的区别？;绩效课题研讨：高管的考核方案应当重点考核哪些内容？;绩效课题研讨：高管的考核方案应当重点考核哪些内容？;相关领域研讨：基于现状，高管指标的确定是否需要更详细的战略输出？;问题研讨环节（30分钟）;理念研讨：绩效管理的主要价值是什么？我们期望通过绩效管理实现哪些目的？;帮助、指导和发展员工，提高个人工作绩效;绩效课题研讨：当前中基层的KPI是