04090935【0409】德邦绩效理念研讨前材料-For总裁+V6.0.pptxVIP

绩效优化总裁访谈2018-04-09

一、前期工作汇总在过去两周内，项目组围绕立项的三大问题开展了深度调研；通过问卷调查、高管访谈、对标研究等手段对德邦现状及问题进一步予以分析。问卷调研高管访谈对标企业专家访谈B10B9B8B7B610人184人888人384人1233人BDB10B93人3人4人

二、怡安绩效管理方法论介绍为了从更广泛的视角来诊断绩效问题，怡安翰威特将使用以下模型进行分析职责定位组织架构权限分工激励导向利益分配激励兑现战略目标体系组织管控体系人才发展体系激励机制绩效目标绩效评价绩效辅导绩效应用绩效理念怡安翰威特绩效诊断模型战略规划/路径战略解码目标预算怎么做？谁来做？人员配置人员能力人才培养做什么？为什么做？绩效目标58%绩效评价58%绩效

辅导61%绩效

应用65%绩效理念员工敬业度调研得分：51（最佳雇主81）其中“绩效管理”得分：52（最佳雇主63）1.德邦绩效水平处于“一般”，低于华为（83）；2.敬业度立足组织维度，而非员工维度，关注“敬业度”，而非“满意度”，敬业度调研目的在于了解绩效是否有效支撑组织产出——“打粮食”。

现状期望长期短期聚焦全面标准差异管控赋能集体个体刚性柔性0-110.28-0.63-0.26-0.42-0.91-0.58-0.32-0.06-0.44-0.02-0.56-0.67高管KPI太关注短期指标中基层KPI多而细，面面俱到绩效过于刚性，对目标不认同过程强管控，盘点频繁1234三、德邦绩效理念调研关键发现与问题诊断调研显示，德邦管理者在大部分绩效导向上期望与现状错位严重；进一步总结提炼成四大问题：

3.1德邦组织定位的模糊导致高管KPI过于关注短期运营类指标、且部分指标重叠FU（职能单元）定位：效能中心及时/正确/经济/容易满足内部客户需求，强调专业服务,管理熵，避免无效资源投入和经营风险资源开发、资源增值（投入/产出）MU（市场单元）定位：机会中心开发市场，扩大收入，强调商业成功签正确的合同（利润）关闭合同（回款）BU（研发单元）定位：创新中心创造新的收入来源形成可复制的产品能力，强调产品竞争力打造比较竞争优势BU（供应链与交付单元）定位：成本中心及时/正确/经济/容易满足客户需求，强调卓越交付效率与增值服务华为不同部门高管承接战略关注点不同，匹配独特组织价值，聚焦不同KPI

华为地区部负责人PBC维度项目权重组织业绩销售总收入15%销售收入(手机类)20%销售收入(非手机)15%销售毛利润20%市场份额(手机类)10%品牌知晓度10%核心人才离职率10%个人能力提升能力提升—华为产品线负责人PBC维度项目权重组织业绩产品线总收入20%高毛利收入占比20%产品销售毛利率15%产品品牌竞争力10%产品质量稳定20%客户满意度5%核心人才离职率10%个人能力提升能力提升—华为财务部负责人PBC维度项目权重组织业绩资金要求及时满足率20%净利润增长率10%财务人员比例5%管理费用率降低率10%内部服务满意度10%财务信息质量20%运营资产占用率20%部门组织氛围个人能力提升能力提升—华为研发负责人PBC维度项目权重组织业绩研发项目完成率20%研发项目延期率10%项目质量达成率20%研发成本控制率15%产品核心专利15%核心单元构建突破10%核心人才离职率10%个人能力提升能力提升—FU（职能单元）BU（研发单元）MU（市场单元）分享：华为不同部门高管承接战略关注点不同，聚焦不同KPI

3.2德邦KPI理念错配，以及对考核过渡依赖导致中基层KPI多而细，面面俱到岗位职责》KPIKPI（结果）考核未涵盖部分及其他责任履行超越职责的努力和贡献专家观点PBC考核不可能覆盖所有职责和任务，而应该突出KPI里面的“Key”，就是关键的事。丰富的管理抓手，“软硬兼施、刚柔相济”绩效流程与标准权责辅导文化内审价值观企业大学以结果为导向正向考绩，逆向考事以奋斗者为本……独立评价与监督实现自动审计风险评估监督营运绩效，提供改进建议让一线呼唤炮火班长战争项目铁三角组织……正式中期述职过程一对一辅导流程分类、分级流程优化关键控制点标准……华为考核不可能覆盖所有职责和任务，而应突出KPI里面的“Key”，就是关键的事情。

3.3德邦现有组织及强管控模式下中基层管理者疲于应对盘点，满意度不高地区部华为CBG总部战略Marketing销售与服务人力资源财经片联销售处销售处战略Marketing销售与服务HRBP财经BP战略Marketing销售与服务HRBP财经BP地区部地区部产品线供应链产品供应链产品供应链销售与服务Marketing代表处（国家）华为区域架构设置特点组织配套：地区部建设采用高度专业化队伍，支持代表处的成功职能齐备：有能力进行调研、完成内部的PDCA循环及开展前端业务