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董事长助理(执行总经理)面试试卷恭敬的董事长,各位面试官:
答题前,先将本人管理思路做简要阐述。
若一家房地产开辟公司已经确定要求高但可操作的战略目标,那末经营管
理的执行者或者辅助者,要做的就是“化战略为行动”,我的做法如下:
一是牵好现金流这根主线。现金流绝对不应只是老板和资金部门的事,它
是每一个部门甚至基层员工都要思量和行动的事。它决定投资部门应该拿怎样的
地,如何谈付款,做什么去化速度和利润的产品;计划部门如何安排开辟计
划,怎样保证节点达成;规划设计部门怎样规划项目,用什么结构形式,选择
怎样的材料,怎么从源头保证品质和控制成本;工程部门如何保证品质和进
度,如何有效利用施工单位和材料供应商资金;报建部门如何提高效率,节约
费用,规避风险,为实现提前融资和销售创造有利条件;营销部门怎么推广和
销售,钱怎样用在刀尖上,以保证速度和利润等等;资金部门应怎样选择、何
时选择怎样的资金渠道,资金如何调配;人力资源部门怎样优化人员、提高能
效,确保各项计划的顺利达成等等。
二是分解出各条板块目标。根据现金流要求确定各板块的工作计划和目标
值。
三是制定出相应行动方案。根据各板块的工作计划和目标值制定出切实可
行的各板块行动方案。许多公司不会做这一步工作,或者是公司层面只要结
果,不重视这一步工作,但它确实很重要。
四是激发出团队的战斗力。有四招很实用,一是把战略目标、现金流计
划、板块目标和行动方案一字不漏的、反复的、向来传达到基层员工,没有什
么秘密可言,让每一个人都带着方向、希翼和使命工作,这对人很重要;二是各
级目标设定要清晰,要能够描述,不能描述就不能管理,此外就是目标定的要
高,高目标才干激发斗志,再就是目标要可操作,可以参照标杆企业的目标;
三是给每一个人一块独立思量和工作的空间,上级领导以教为主,房地产没有什
么高、精、尖的东西,实在不行的人就换掉;四是斗胆启用新人,上面都
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有领导看着,可培养的人出不了什么大问题,即使出了些小问题,那也是
企业应有的投资,它肯定有回报,而且不会很小,毕竟做事的欲望很重要。
以下题目本人均在以上管理思路的基础上做答。
一、开辟计划如何编制?
答:
开辟计划不是简单的关键节点,它应该是一个系统,这个系统应该包含以
下五大部份:
一是项目定位。包含产品定位、规划设计、目标成本测算、利润设定、生
产计划、投资计划、融资计划和销售回款计划。
二是根据项目定位确定全现金流计划。
三是提取一、二级计划并制定行动方案,一级计划公司把控,二级计划分
管领导或者项目公司或者部门把控。
四是确定目标成本和质量特殊是感观把控目标,成立成本控制小组和感观
体验小组把控。
五是拟定专项奖励方案。
二、开辟含哪些环节、节点?
答:
以一级节点举例说明:
1、土地获取。阶段性成果为国土证和用地规划许可证。
过程工作为信息采集、判断、可研和建议书、谈判、寻觅资金合作、招拍
挂或者转让、签订出让合同或者转让协议等等。如是一级开辟或者土地流转还涉及到
与政府签订协议、规划调整、用地指标、拆迁安置、基础设施配套和优惠政策
等问题。
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2、项目交地。阶段性成果为交接桩。如不是净地,则涉及拆迁问题,这种
情况已不多,开辟商多以此作为延缓开辟的理由。如需抢进度,以下开工前的
相关步骤可以提前在交地前进行。
3、项目定位。阶段性成果为定位报告,包含项目的目标成本和全现金流计
划等。
4、方案设计。阶段性成果为设计文本和审查意见书。
过程中征求政府部门意见,以便一次性通过。长沙县好像没有审查意见书
这个环节,是直接对报建图进行审查。
5、施工图设计。阶段性成果为施工图设计文本和施工图审查。过程工作为
扩初设计任务书、扩初、扩初审批、施
工图设计任务书、土建基础施工图。土建施工图完成后可提前施工,完成
项目的二次目标成本和全现金流计划确定。
6、办理施工许可证。阶段性成果为施工许可证。过程工作为成果为工程规
划许可证、总包单位和监理单位确定、签订合同及备案、核费缴费等。许多公
司采取阴阳合同备案的方式,一是为了抢进度,二是为了甲方利益。
7、开辟贷放款。部份大公司能做到三证上
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