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国有商业银行内部控制体系建设规划

第一部分内控体系建设三年规划执行情况及成效

2006年以来，我行连续实施了四个内控体系建设三年规划，

共实现目标任务216项，累计落实措施1151项，构建了一套具有

工行特色的内控体系，基本建立了对各项经营管理活动全方位覆

盖、全过程控制和全员参与的内控机制，完善了以流程化、集中

化、系统化为特色的内控方法，实现了全面提升全行内控水平的

总体目标，得到了监管部门、投资者、客户和同业的充分认可。

一、内部控制环境持续优化

公司治理机制逐步完善，公司章程、三会一层议事规则和工

作规则等规章制度进一步健全，党建工作纳入了公司章程，董事

会、监事会履职独立性和专业性不断提升。

集团高管层对内部控制工作更加重视，总分行内控管理委员

会全面设立，各级机构建立了内控合规部门，内控合规工作实现

了独立考核，监督部门履职所需资源得到有效保障。

集团组织架构持续优化，分支机构组织架构改革工作全面完

成，重点城市行竞争力提升工作顺利推进。

合规文化建设取得阶段性进展，“合规为本、全员有责、风

险可控、稳健高效”的合规文化核心理念正式发布并传播深植。

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印发了《员工行为守则》《员工行为禁止规定》《员工违规行为

处理规定》，建立了“正面有规范、反面有禁止、违反有处罚”

的三位一体员工行为规范。

人力资源管理导向作用充分发挥，多维经营绩效考评机制持

续优化，按管理、操作、销售、专业4个岗位类别构建了差异化

薪酬体系，境内分行、部室及利润中心实现了一体化联动业务还

原考核，与公司治理要求相统一、与风险管理体系相适应的集团

薪酬管理框架不断完善。

员工教育实现分层次、分专业培训，形成了“一主两辅”员

工培训和认证体系，以基地库、师资库、教材库、案例库、试题

库和档案库等“六库”为核心的培训资源建设稳步推进。不断强

化合规经营理念、夯实基础管理，对新员工、新提拔干部、新合

规官的岗前合规教育不断加强。

二、风险识别与评估能力持续提升

按照新的公司治理架构，逐步开展全程、量化和立体的全面

风险控制，开始建立过渡期经济资本计量、配置体系，全面风险

管理体系持续完善，统一、量化、系统的风险偏好管理体系和覆

盖信用、市场、操作三大风险的限额体系已经建立，集团有效风

险数据加总和风险报告能力不断增强。

启动内部评级法二期工程，统一授信管理制度，信用风险识

别与控制能力全面提高，覆盖境内外机构、全业务品种、全流程

的统一授信体系基本形成，实现对境内机构、境外分行和子行的

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信贷业务统一授权管理。内部评级成果在信贷业务审批、授权、

贷后监测和预警等方面广泛应用，与新常态相适应的信贷管理体

制初步构建。信贷机构设置、新客户准入、信贷审查审批、转授

权、运营监控体制等关键改革稳步推进，各级分行的信贷经营主

体责任全面落实，个人信贷经营模式优化工程启动实施。

设定利率风险管理核心指标，全面实施本外币债券分类管理，

引进咨询公司开发市场风险计量、限额、报告体系，市场风险识

别与评估机制加速完善，全球市场风险管理系统顺利投产并广泛

应用，风险计量水平有效提升，对主要交易账户的市场风险计量

和监控不断增强，产品控制体系更加完善。实施主动流动性管理，

建立多层次流动性储备，推行资金管理体制改革，流动性风险一

体化管理能力持续提升，全行资产负债总量及结构不断优化，集

团资本管理的统筹能力得到进一步增强，调整后RWA和经济资本

“双线管理”及市场化配置机制作用有效发挥。

编制《操作风险管理手册》，设计操作风险监测指标体系，

初步建立适合行情的操作风险管理框架，操作风险识别与评估水

平稳步提高，高级计量法项目顺利实施，集团操作风险管理机制、

管理系统和操作风险关键风险指标（KRI）体系不断完善。

案防工作责任进一步落实，“一案一闭环”机制落地，基层

机构案防工作“一把手”负责制和主管领导“下沉一级”参会制

全面贯彻。国别风险、集中度风险、声誉风险、舞弊风险管理手

段更加丰富，信息化水平不断提升。

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三