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邮政经营组织架构建设22问

一、当前经营运行体系中专业、渠道与平台界面是否清晰，管理流程是否

顺畅？存在哪些问题？(省市县）

答:可能调查提纲中专业、渠道与平台的含义与自身学习和习惯理解

有差异.是否理解为专业即专业公司（局)对业务和经营的管理？渠道

即专业从省到线在机构、人员配置上的的上下管理，抑或指具体生产

机构，如自营网点、社会代理机构物理渠道？平台指市场部及大客户

综合营销的职能管理？无论是哪种理解,有以下认识：何种组织架构

无所谓对错，主要看组织中的人对其理解和对应制度的建立，更深层

次即企业文化。评判组织架构是否合适是：在某个时期内，这样的组

织架构是否有利于外部竞争和比较优势确立。当前来看，邮政多元化

经营的实质，无论哪种组织架构，对于来自上级机构多头管理不可避

免，尤其是基层网点和班组更为突出，但这需要区别来自上级机构的

多头管理是职能管理还是业务经营。职能管理是企业分权导致的，是

任何企业都将面对的正常情况，对内讲来自上级机构业务层面的多头

管理目前矛盾较多,对外讲因经营主体的不同导致的对外多头营销影

响邮政客户体验。综上目前存在的主要问题是：（1)市级专业经营公

司(局）、市公司市场部客户营销中心和城区直属经营单位对客户资源

的争夺。在实行全员营销的单位，部分重要的专项活动,如思乡月、

函件贺卡等各部室单位成为竞争者。（2)各专业在经营网点层面对企

业资源，包括客户资源、人力资源和财物资源的争夺,各经营网点围

绕自身利益对来自上级机构要求的取舍、筛选、过滤，以及对网点内

部资源的自行调配，导致的上下目标不一致.这在高收入业务和低收

入业务（对员工收入而言）之间矛盾最为突出。下一步农村网点金融

和速递包裹矛盾将突出表现。（3）在渠道方面，对渠道概念模糊,管

理力量薄弱,管理能力弱化.以市场部现有1名兼职人员来管理渠道，

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难以对渠道有效管理。在社会代理渠道的建设中，历来重视工程建设

补贴，规划重数量,不重视后续政策配套，特别是渠道产品政策、投

资回收规划、代理酬金设计等鲜有事先规划和评估,如典型例子是将

员工的手续费标准和代理渠道的佣金标准简单等同，无差别套用。

二、市场营销职能问题

1.当前市场经营部有哪些具体营销职能?除了营销职能外，还有哪些具体

职能?（省市县）

答：在现有市场部+专业公司组织架构下，在市公司层面，市场部的

在营销方面的主要职能是目标设定、计划分解、专项和综合营销活动

激励政策制定、形象宣传和业务宣传预算和方案拟定、业务手续费审

核、营销活动督导和通报等;管理职能有营业、投递、渠道（含委代

办）；其对外经营主要通过大客户中心进行，但其作用于市场的能力

远逊于专业公司，其对外开展公共关系活动的作用大于揽收作用（当

然企业对外公共关系是很重要的一项工作,感觉目前更多的是依赖于

领导者个人的个人行为，而非企业有计划系统的企业行为）.实际上，

专业公司（局）在专业产品（新业务）引入、产品政策制定、营销方

案设定、具体业务或专项营销活动的促销、业务管理,乃至对外经营

中占有主导地位.市场部则在全市性项目统筹布置和战略性单位框架

商谈中有着专业公司无法比拟的职能优势,但落地往往需要专业公司

（局）来才能具体落实。也就是说在实际中，目前市场部在营销层面

更多的是履行职能管理的角色，因其脱离具体专业环境，无论是大客

户中心营销团队还是市场部整体与市场联系的紧密程度，从对外经营

或者说营销成效来看并不处于主导地位.在县公司层面,市场部因专

业管理和营销职能全部在同一部门以内,而且更注重的是经营目标的

实现，因此县区分公司承担的管理和营销职能更为综合，但其把握客

户资源和市场的能力相对市公司市场部更强。

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2.省市县全部营销职能由市场营销部承担有何困难？(省市县)

答:市场营销部为改革后的机构,对其职能不甚了解。因营销概念较宽

泛，此“营销职能”是否专指业务揽收和产品推销？是否意味着其他

各部,如文化传媒部无营销揽收队伍？如是，按目前泸州公司情况看，

在县区分公司实现起来较为容易.而在市公司层面，就意味着脱离专

业环境的综合营销团队的建立、规范和运作。从短期来讲，其对外业

务营销能力、策划能力很容易出现脱节.从经验来看,一个优秀的邮务

类产品客户经理培养需要至少2年时间来熟悉业务特点，熟悉业务的

市场环境，建立自己的客