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公司全面提升项目现场管控能力讲话稿——在项目管理现场会上的讲话

各位领导，同志们：

在集团公司上下全力冲刺年度目标任务的关键时刻，我们在玉湖项目召开这次项目管理现场会，主要目的有三个：一是深入贯彻集团公司年初四会和上半年施工生产会会议精神；二是对标先进找差距，增强改进项目管理的责任感和紧迫感，尽快缩小与先进单位的管理差距；三是客观盘点项目管理中的“功与“过”，总结“得与“失，全面提升项目管理水平。昨天上午我们观摩了玉湖项目施工现场，昨天下午和今天上午两个子公司、10个先进项目做了经验交流，希望大家取长补短，相互学习，共同提高。一会儿，肖总还要作重要讲话，希翼大家会后抓好贯彻落实。下面我就项目管理讲三方面：

防亏、止亏、减亏、扭亏；五是要理顺项目经济关系，释放创效活力。

2.强化底线意识。一是强化安全质量红线意识。安全和质量是项目管理的永恒主题，项目部作为安全质量管理的前沿阵地，要提高全员安全质量意识，推行全员、全过程、全方位的安全质量管理。安全质量关系企业生存发展，安全质量无小事，发生安全质量事故轻则赔偿、罚款、停工整顿，耗费大量的人力、物力和财力，重则面临诚信处罚和停标损失，被拉入失信“黑名单”，相关责任人也将受到法律严惩。面对新时期更加严峻的安全质量形势，必须要坚守安全质量红线，时时刻刻严防死守，不能有丝毫懈怠，更不能心存侥幸、麻痹大意。二是强化环境保护意识。环保作为施工管理的重要内容，必须满足法律、法规为底线的要求，做好现场文明施工，抓好现场环保管理，确保没有不良行为记录。三是强化信誉意识。信誉是企业持续经营发展壮大所必须的，更是生存与发展的根本，是企业发展的核心竞争力，应适应建造市场发展新形势，各级必须要不断提升项目管理水平，确保项目管理全面可控，杜绝浮现不良行为，多方位放大“窗口”效应，全力维护企业良好信用。

(三)理顺2种关系

1.理顺技术与经济的关系。在安全质量和标准化管理要求越来越高的大环境下，提高项目的创效水平就必须加大技术管理和投入。一是要做好项目施组方案与成本方案的“双

预控管理，通过专家团队深入现场调查，从技术和经济两个方面为项目“量身打造预控方案。二是要不断优化技术方案，防止技术方案失误，方案优化是战略性的成本控制，方案失误是最大的成本浪费，技术方案合理，才干做到进度快、质量好、成本低。三是技术管理部门要与经济管理部门形成良好的互动，要打破业务管理的壁垒，技术管理部门要充分发挥技术支撑性作用，为经济管理提供真实、准确、可靠的基础数据；同时经管部门要与技术部门密切配合，从经济角度提出技术方案进一步优化的途径。四是练好技术管理的基本功，要通过优化施工组织设计、积极主动开展设计变更、严格工程数量管理、规范施工日志记录、加强工程测量和试验检测等途径，从规范的技术基础工作要效益。

2.理顺项目与分供商的关系。对于分供商管理要坚持严管善待、合作共赢的原则，建立互信、互助、互利的长效合作机制。一是在选用上，项目部对分包商要有选择权，但要谨慎选择，要注重分包商的施工能力、业绩和信誉，不能谁的报价低就用谁。二是项目部对分包商要严格要求，不能没有标准；要一视同仁，不能区别对待，要从管理上树立起项

目部的权威性。三是提升项目部的综合服务保障能力，要通过完善合同交底制度，强化项目部内部基础管理能力提升，从征拆协调、技术方案、组织管理、设计图纸、物料设备供应、资金拨付等环节做好跟进；通过分包标准服务清单管理制度，对项目部和分包商施行双向考核，提高项目部份包管

理能力。四是项目部要抓实做细具体工作，要推行“年度清算+完工结算”制度，及时厘清与分包商的经济关系，避免纠纷发生；要主动匡助分包商解决现场实际问题，避免问题久拖不决，造成效益流失;要做好对分包商业绩评价的基础性工作，提升分包商的综合能力水平。

(四)关注2个死角

1.关注临建费用投入。部份项目拌合站、试验室、驻地建设只追求形象，不计成本、过度投入，场地硬化标准无差别、活动板房选最贵的、职工宿舍和拌合站料仓闲置等，造成大量资源浪费。今后新上项目临建必须按照集团公司新出台的《上场策划管理办法》具体要求去执行，并结合业主要求、项目工期、产值规模、人员数量来规划建设，杜绝讲排场、超标准。有些项目业主有强制要求的，只要没有写进招标文件和