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项目管理实训总结（3篇）

项目管理实训总结（3篇）

项目管理实训总结篇1当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，很多企业为了

求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格

战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，项目通过各种签

证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生

存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻

性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无

经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以施工企业只有不断地改进项目

成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达

到低成本战略目标。

第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程

1）、投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础

投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所

投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价

格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理

工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期

项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。

2）、施工准备阶段制定责任成本，优化施组，加强成本控制计划性

1.在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划，即确定目标责

任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的

具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。编制

之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资

料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和

施工环境、地理位各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如

果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照

以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工

工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性

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差，起不到指导、控制作用。

2.优化施工组织设计，提高工效。根据工程的性质、规模和工艺特点，结合

企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更

新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科

学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。

3.积极采用先进工艺和技术，降低成本。工程项目部在施工前务必制订出切

实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品

均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和

技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保

证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。

3）、精细化管理，狠抓工程实施过程的成本管理

1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责

任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分

解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指

导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异

的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进

展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经

济效益。项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当初投标

时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后

结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械

设备的配、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并

将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部

门各责任人进行考核、奖惩的依据。

2.坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组

织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设

备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计

划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。

3.把好项目劳务队伍“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风

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险，有效降低工费支出。

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