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房地产企业成本控制强化对策研究

房地产企业开发周期长、投资成本大，属于资金密集行业，加上企业成本控制和工程衔接不畅，各环节又缺乏相互联系、相互制约，容易造成成本负担加重以及企业无序发展，导致企业难以提升竞争力。房地产企业的成本控制应全面贯穿于项目的整个生命周期，包括工程测算、工程招标、工程设计、工程施工、项目销售回款、项目验收等阶段，企业需要对各个成本控制阶段整体把控，优化和控制项目成本，提高成本控制水平。一般房地产企业的投资决策阶段的成本占比较低，但对项目成本的影响达到70%以上，因此房地产企业要使项目顺利开展，应设计科学、合理的成本控制方案，提高投资决策质量，节约建设投资和运营成本。

同时，由于房地产企业具有高风险、高收益的特点，且影响成本控制的因素众多，涉及土地出让金、拆迁补偿款、项目前期成本、建筑安装成本、资金占用成本、项目运营成本等多个因素，所以企业应加大成本控制力度，加强突发状况应对能力，减少不必要成本支出。首先，房地产企业通常只注重销售收益、忽视成本控制效益，给成本控制带来困难，难以压缩成本和降低开发风险，同时企业没有专业人员把关、对成本控制不到位，难以保证成本控制数据的准确性，容易造成成本超额开支，所以企业应提高成本控制意识、引进先进的成本控制方法。其次，房地产行业面临复杂多变的市场环境，成本人员没有随着市场环境变化和企业资源变化，及时掌握企业的真实运营状况、合理控制和节约资金运营成本，所以房地产企业应完善成本控制体系、建立精细化成本控制系统，以此提高资金使用效率。

一、房地产企业成本控制主要问题

（一）成本控制意识薄弱

首先，房地产企业缺乏成本控制意识，对成本控制理解存在偏差，往往认为成本节约即成本控制，这种理念偏差将影响成本控制的结果。许多房地产企业在成本控制过程中只是盲目降低工程成本，却不注重工程质量。从短期的角度来讲，成本节约会起到暂时降低成本的作用；但从长远的角度来讲，房地产企业生产的房屋质量必须经得起市场检验，企业不能通过降低产品质量来满足降低成本的需求，这将影响客户对房地产企业的信心，最终阻碍房地产企业的可持续发展。其次，房地产企业的思想理念没有与时俱进，不同职能部门、责任主体之间不仅没有协作且互相推诿，同时还缺乏有效的考核机制和问责机制，导致职工参与成本控制的积极性较低且存在较强的应付心理，使企业无法激发活力，难以开展业绩评价。

（二）缺乏先进的成本控制方法

由于我国房地产发展阶段较晚，加上房地产企业对成本控制系统建设力度不够，导致房地产企业缺乏能够真正有效控制成本的信息系统。第一，企业的成本控制自动化水平不高，主要依赖于单位的财务控制系统和人工管控，成本控制人员采用原始电子表格收集房地产企业价值信息，然后通过财务部门的简单核算对数据进行分析，难以为成本控制提供数据支持。第二，房地产企业对机构、人员设置不合理，在成本控制过程中缺乏专业人员，过度依赖财务部门，而财务人员仅掌握基本会计工作，缺乏成本控制经验，只是凭借主观经验来控制成本，难以保证成本数据的准确性，这将制约和影响成本控制的工作质量。第三，房地产企业的成本控制往往还是采用传统管理模式，成本人员借助财务报表对项目进行事后分析，而财务数据只是历史数据，这将导致企业对信息收集不全和缺乏时效性，使企业决策过于片面。

（三）缺乏完善的成本控制体系

首先，我国房地产企业内部控制环境薄弱、模式松散，对成本控制和管理分析不足。虽然房地产企业引进成本控制软件，但未进行有效的跟踪和反馈，同时我国高科技软件产业还不发达，不足以成功开发房地产企业成本控制体系，这也导致了我国房地产企业未能顺利完成成本体系建立。其次，房地产企业的成本控制涉及多个方面，但企业往往只注重事后控制、对事前控制不够重视，没有全过程、全方位进行成本控制。最后，由于房地产企业具有信息覆盖面广、部门环节众多的特点，所以传统的信息沟通协模式已经不能为成本控制奠定基础，企业应重视信息化建设，加强信息沟通和数据共享，提高企业对市场的反应能力和应变能力。

（四）企业存在盲目决策，精度估计误差大

大多数房地产公司成本控制制度简单粗放，缺乏对工程项目的实际考虑，而这种传统的成本控制模式已无法满足房地产行业的变化趋势。第一，由于房地产企业的盲目决策，频繁调整成本控制预算，导致项目的目标成本与实际成本差别较大，不利于推动成本控制。第二，房地产企业的成本控制制度形同虚设，即使管理人员制定了相关政策，也因为成本管理流于形式、执行不到位，导致项目人员不能准确地控制成本，所以企业应设置成本管理部门，专人专岗，明确相关人员的工作职责，使成本控制落到实处。第三，房地产企业对一些可见的成本控制得不够深入，同时对一些潜在的成本视而不见，这也导致企业不能够合理分析和规划项目成本，使企业失去了成本控制的意义，难以赢得更多发展空间。