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教练式管理

目录从管理者到管理教练管理教练四大核心能力管理教练的四大步骤教练式管理的实践

从管理者到管理教练01

通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术管理风格认知高能力高意愿低意愿低能力教练模型教练授权指令合作管理教练

标准化命令与控制高品质承诺与学习创造新知识激励与激发管理趋势70年代80-90年代90年代末期目标管理（MBO）全面品质管理（TQM）教练（COACHING）

传统管理者管理教练传统管理者与管理教练区别管理方式管理身份管理流程指挥、命令、控制引发、支持、协助提供答案有效对话、引发思考、自找答案P（计划）、D（执行）C（检查）、A（调整）以成果为导向的价值管理模式

给答问题寻找提供答案监控、监管取问问题探索引发对方发现答案引发、支持管理者教练传统管理者与管理教练区别

成为一个优秀教练的条件—成为一个优秀教练的条件灵活沟通善于发问耐心聆听观察入微客观分析能力方面包容能接受员工在学习期间出错，相信若再次给予机会，员工在下次能做得更好开放不是单凭过去的表现来判别员工的成绩正面要采取乐观态度，相信每个员工有未被发掘的潜能观念方面

管理教练四大核心能力02

演绎事实产生行动挖掘真相拓宽信念回应发问区分教练四大核心能力聆听

聆听作用代对方听1收集资料2了解状况3聆听的五个层次同理心注意听选择听假装听忽视听

区分的作用协助对方提高对自己的了解自我觉察开拓对方的信念范围拓宽信念协助对方清晰自己的位置清晰现状支持对方向积极方面调整心态调整心态

引发当事人深入思考引发思考更有方向更有效去聆听方向聆听有效的区分，反馈区分的一种形式有效区分发问的作用

封闭性问题开放性问题答案已经知晓结论已经固定下来由过去的结论得出诱导性问题“是”或“不是”具有多种答案，多于一个让人们进一步思考、走得更远、深入探讨朝向未来的非判断性的可以由1—10进行度量开放式问题的特征

如：除此之外你还能想到哪些？还有呢？如：假如发生在别人身上，你会怎样建议？如：假如资源不是问题，你会怎样去做？假如……?如：如果还能想到一个方案会是什么？如果还有会是什么？扩展性问话技巧

如：为什么这份工作对你这么重要？强化正向动机多用为什么如：你为什么没有做好？引发负面情绪少用为什么如：什么原因让你没有实现目标？询问原因转化“什么原因”巧用“为什么”精神身份信念与价值观能力行为环境

时间如果能回到过去，你会怎样去做？这件事情不改变的话，对你今后会有什么影响？空间如果不在这家公司你会怎样工作？在什么样的情景下你会很有自信？角度这件事情对你来讲正面意义是什么？如果站在他的立场上你会怎么做？巧用“Asif”换框“Asif”换框

反映现状，让下属清晰自己的位置反映现状令下属看到自身盲点发现盲点让下属认识、学习改善点学习改善反馈区分的一种形式区分形式回应的作不理会继续回应争执解释指责否定关于回应教练应避免的态度发泄讨好回应的禁忌：打击讽刺

经理的呼喊：“你太没用了。”经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和表达方式对于目标读者太过粗糙。”经理的干预：“这个报告毫无用处。”经理的干预：“你对报告感觉如何？”经理的干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为本稿多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其他方面需要强调？”“你的目标读者是谁？”……五级反馈五级反馈

管理教练的四大步骤03

SMART原则明确性共同明确对事件的目标共同明确想教练怎样支持第一步：厘清目标清晰当事人想做到什么基于什么原因（Specific）可量化（Measurable）可接受（AgreeUpon）相关联（Realties）有时限（Timebound）厘清目标的常用问话你想要什么结果？你需要我支持你的是什么呢？你想做的事情会为你带来什么？你想实现目标是什么呢？

已经清晰了目前自己的位置清晰看到自己关于事件的盲点清晰看到自己关于事件的盲点第二步：反映真相令当事人知道关于事件本身的盲点

?反映真相的常用问话现在的情况怎么样？是什么让你没有实现这个目标？实际发生了什么？对于你的目标，现在最大的障碍是什么？

清晰心态对于达成目标的关系开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念清晰心态上需要调整的具体方面心态上已经明显表现出正面积极的调适第三步：迁善心态令当事人在心态方面做出积极调整

迁善心态的常用问话从这件事情中你发现了自己什么？在这件事情中你明白了自己的哪些方面？从这件事中能给自己做个总结吗？哪你觉得自己还需要哪些提升呢？

第四步：计划行动令当事人知道关于事件本身的盲点清晰自己要达到的成果是什么01自行制定出行动的具体时间检视03自行提出了下一步的具体行动02自行提出具体的检视方法04

什么时候才能知