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浅谈更换总包单位后的项目进度控制重难点和措施

摘要：本文通过更换总包单位存在的进度控制重难点、前期工程进度滞后原因分析，针对性采取加快工程进度措施，最终按期完成项目施工任务。

关键词：更换、进度控制、重难点、措施

前言

某设计-施工总承包（EPC）项目因施工单位原因更换为施工总承包，新的总包单位进场后，由于无类似经历，对项目涉及原总包及分包单位的工程量界定工作不及时、原分包管理能力差、对接手项目认识不足等原因，造成工程前期工期滞后达85天。公司和项目部通过认真分析项目实施重难点、工期滞后的原因，及时采取有效措施赶工，同时保证工程质量，最终按期完成项目施工任务。

一、项目实施重难点

1、总包单位更换、且承包模式调整，但涉及原总包及分包单位的工程量界定工作未完成，后续施工总承包工作范围梳理工作较大、周期较长，导致有效施工周期减少；

2、部分原主要分包需继续延用，且该分包管理体系严重不健全，对总包管理要求高；

3、项目涉及专业较多、作业面较广，如何有效的将各作业面充分利用、相互交叉、依次平行、流水性施工，是本工程进度协调管理的重点；

4、因项目范围较广，如何避免相互交叉影响及重复施工、且有效的相互进行成品及半成品保护是本工程实施的难点。

二、工期滞后原因分析

1、对项目实施难度认识不足，对合同工程量的梳理及主要分包范围和分包合同谈判工作达3个月，导致前期项目进度推进实施严重滞后；

2、项目部与公司沟通不足，存在分包合同审批签订程序繁琐且周期长，导致分包合同签订严重滞后、分包及班组工程款前期迟迟未予及时支付，严重影响分包及班组的施工积极性；

3、对延用分包的行为存在抵触心理，对分包不服从管理行为缺乏有效的沟通处置机制，并逐步演变成项目部部分管理人员消极管理、对存在问题听之任之的现象，严重影响施工管理成效；

4、专业分包管理体系不健全，项目部对分包工程质量管理难度大；

5、分包单位对新的总包单位管理的接受度较差、且分包管理体系严重不健全，施工工序不严格设计和规范工艺标准，导致施工做法错误，对总包单位提出的问题不整改或整改不积极，后期整改导致工程延期。

三、加快工程进度的措施

通过对工程前期进度滞后的原因分析，公司和项目部采取了如下措施。

1、公司增派造价、进度管理专业人员，快刀斩乱麻，及时做好原总包及分包单位的工程量界定工作，厘清各自的新老工程量和费用，明晰各自的责权利。

2、通过座谈会、一对一面谈等多种方式，加强与分包单位的沟通和协调，提高新的总包单位与新的分包单位、新的总包单位与原分包单位管理人员对共同完成项目施工的重要性的认识，做到凝心聚力，同心同德，荣辱与共，心往一处想，劲往一处使，使沟通与协调工作更加顺畅。

3、强化“质量有保障先行是进度有效实施的基础条件”的理念。

（1）完善技术支撑，保证施工规范进行。落实实施前对设计施工图的“查漏补缺”检查，完善设计缺陷，减少实施过程中因设计不足需等待问题而影响实施进度或因紧急而擅自修改不合理的设计方案实施造成的返工而影响进度，为顺利实施奠定基础；落实实施前方案、计划先行的原则，特别是赶工期间的具体实施措施，保证实施有基础、检查有依据。

（2）强化技术交底、样板引路工作落实，保证施工标准化进行。落实进场班组及作业人员在进场前及各工序实施前进行有效的质量技术交底工作，明确质量操作工艺、质量检查标准，并对主要的分项工程，实行样板间、样板部位、样板工序指导实施，合格后方可进行大面积的施工，以此来检验工序是否符合要求，明确质量及责任。

（3）强化程序控制，保证施工有序进行。贯彻“以人为本”质量管理原则，促进各层质量管理人员和施工作业人员的质量意识和技术水平的提高，工程质量才有保障。在施工项目中开展QC（质量评比）活动，让所有的施工人员均参加QC活动，并及时进行总结和分析，让项目质量管理的PDCA循环不断地前进和提高。强化落实“四检制”，即：自检制度、互检制度、交接检查制度、分部及分项工程检查制度，以此促进各管理层、班组及作业人员的管理及作业责任心，杜绝以赶工为借口的“三级自检独立完成变成同时检查、有的停工待检点没有通过检查验收就进入下一道工序”的现象发生，严格杜绝质量控制程序屏障失效，保证施工各工序程序有序进行。

（4）落实重要部位工序操作及质量检查偏离及时预警及劝阻工作，杜绝质量失控事件的发生。坚持“质量有保证的进度才是有效进度”的原则，对施工工程中重要部位工序操作偏离施工方案的行为或质量检查偏离验收规范的结果，对总包单位及时进行预警提醒，对仍不听劝阻调整的，将严格进行制止，并采取局部停工整改措施，督促其调整恢复正常施工，防止质量失控造成影响进度的事情发生。

（5）提高预控、加强沟通，及时消除影响进度的问题。对施工期间、特别是赶工期间的不利因素及影响因素进行认真分析，并接受建设单位和监