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工程项目经营管理办法

工程项目经营管理办法

第一章总则

为规范和加强工程项目经营管理，提高经济效益和管理水

平，结合公司实际，根据行业法律法规，制订本办法。

推行工程项目经营管理是公司实现跨越式发展的需要。工

程项目经营管理活动由公司法人全面领导和管理，在分管领导

的具体指导下，工程管理处负责全面管理工作，指挥部和项目

经理部（以下统称项目部）予以配合协助。

本办法适用于公司所属针对铁路、公路、电力等长大战线

和其它合同标的较大需要一线设厂就地施工而组建的项目部。

项目管理是以施工项目为对象，以项目评估、项目绩效考

核指标、工程项目目标责任书为依据，以获取最佳效益和公司

信誉为目标，动态配置生产要素，有效地控制工期、质量、安

全和成本，从而使项目获得成功所进行的全过程、全方位的规

划、组织、控制与协调。

项目管理的原则：

1.公司推行项目法管理模式组织施工，即公司根据项目的

规模及区域范围设置项目部，搭建项目管理团队，由项目管理

团队带专业施工队或劳务班组进行项目施工；

2.实行“分级核算”的体制。项目部为管理层，履行施工管

理、成本控制、财务收支、监督服务等职能；劳务队或施工班

组为作业层，进行现场施工；指挥长和项目经理（以下统称项

目经理）必须明确项目管理目标，注重项目直接费用和队伍管

理等过程控制；

3.按照“适度规模、精耕细作、最优效益”的原则，优化配

置并动态管理生产要素，使上场的管理力量、技术力量、施工

队伍、施工设备与项目的规模和技术含量相适应；

4.按照ISO9000系列标准强制性条文要求，实现项目管理

程序化、规范化、科学化；逐步建立和完善一套系统性和操作

性强的项目管理体系。

逐步建立健全公司以项目为中心的生产经营管理体系，努

力培育公司内部劳务、资金、技术、物资、设备等生产要素市

场，并与市场接轨，充分有效的利用社会资源为“我”服务。同

时要充分利用与业主（甲方）的关系、信誉及地理优势积极追

踪工程信息，扩大公司的营销市场，实现滚动发展。

第二章项目管理机构

项目管理机构下设工程技术、财务、商务、人力资源、物

资采购、物资管理、行政综合七个职能管理部门。

二、严格遵守公司与业主（甲方）、本项目与作业层签订

的合同，确保项目目标全面实现，并承担因管理不善造成的经

济和行政责任。

三、建立高效的项目班子，组织好项目机构设置、人员选

配和职责分工，建立各类人员岗位责任制，确保项目管理体系

有效运行。

四、组织编制可行的项目实施性施工组织设计，合理配置

和管理人、财、物、机等生产要素，及时解决施工中出现的问

题。

五、加强现场标准化管理，控制工期、质量、安全和成本，

指导作业层进行成本核算和班组承包。

六、妥善处理项目的内、外部关系，与业主（甲方）、设

计、监理和地方政府保持沟通，确保项目顺利进行。

七、负责工程设计变更、概算调整、索赔等有关工作，及

时验工计价，按时、足额完成规定的上交款任务。

八、认真执行公司指令，接受业主（甲方）和公司业务部

门的监督指导，及时向公司和业主（甲方）报告工作。

九、加强财务管理，实行施工成本核算，贯彻按劳分配的

原则，调整公司和个人的利益关系。

十、创造必要的生产和生活条件，调动全体员工的积极性、

主动性和创造性。

十一、负责项目部全员的管理、教育、培养、考察和监督

工作，重视项目团队的全面建设，协调各部门关系，构建和谐

的项目内、外环境。

十二、做好项目部的对外宣传和群众工作，提高公司的知

名度和信誉度。

十三、组织编制竣工资料和工程验收，代表项目管理机构

接受公司职能部门的监督及绩效考核，撰写项目管理总结。

十四、对工程同业主（甲方）的清算回款负有第一责任。

第十四条规定项目经理在遵循本办法规定原则的前提下，

享有以下权利：

一、确定施工方案和生产组织指挥权。

二、组织指挥本项目的生产经营和合理调配生产要素。

三、拥有本项目内资金拨付、成本控制和费用支出的批准

权。

四、根据施工任务的需要，选择合格分包方和对外分包工

程；但在签订协议之前应将合同文本交公司通过合同评审。

五、