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多元布局专业经营对标管理

——访上海复星高科技（集团）有限公司副董事长梁信军

复星集团从全球角度去规划企业未来的发展，主动把企业的发展定位到全球主流市场当中去，定位到行业价值链的主流环节当中去，坚持不断扩展对标管理的坐标系，通过标准、资本、人才的全球化，全面提升整合全球资源的能力，坚持成本领先、追求品牌和创新领先，

最终实现股东利益、员工利益、客户利益和社会利益的最大化。推进企业向全球主流市场的

一流企业迈进。而集团所确定的独到的企业文化，也对企业战略有利地实施起到了重要的支

持作用。

不少大型民营企业迅速崛起又快速陨落，一段时期以来导致对中国民营企业的普遍怀疑。人们也自然地将目光投向近年来发展迅速的上海复星高科技（集团）有限公司。同是民营背景，在产业方面的扩张速度也比较快，也需要维持资金链的正常运转，那么，和那些长寿民营企

业一样，复星屹立不倒的原因和奥妙何在？

复星集团创建于1992年，通过十多年来的发展，目前已形成集团层面、产业层面、企业层面三个层次的平台，在医药、房地产、钢铁、商贸流通等方面取得了较大的发展。截至去年，复星集团名列中国企业500强的第61位、中国民营企业500强的第2位、中国大企业集团的第49位。2004年，集团实现统计口径销售额281.3亿元，投资企业共上缴税收35.34

亿元。已经连续两年纳税超过30亿元，在中国民营企业500强纳税排名中列第一位。

与此同时，复星集团在不断发展的进程中，还逐步形成了自己的企业文化体系，这就是以修身、齐家、立业、助天下为企业理念，将以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人为用人准则，以实现企业发展与个人成功高度和谐统一为企业文化建设的

核心，通过建立健全学习型组织、创业型团队，提高员工满意度，倡导人性化管理。

作为复星集团的创始人之一，梁信军1991年从复旦大学遗传工程系毕业后，与郭广昌及其他三个伙伴共同创办了复星集团。如今，身兼上海复星高科技（集团）有限公司副董事长等多个重要职务的他，主要负责集团管理、重大项目投资等。身为长江EMBA2004年秋季班的五期班同学，他曾在去年底的2005长江新年论坛上提到，复星要在全球资源范围内寻

找发展所需的自然资源、技术资源、人力资源包括市场资源。

五一长假后的第一个工作日，围绕着企业发展和行业布局，企业如何进行细致的对标管理，以及对集团未来发展的展望，在位于浦江岸边的上海总部复星大厦里，梁信军对《长江》记者娓娓道来，并进行了近两个小时的解析。不仅揭开了一向对外界低调的复星集团的管理精髓，而且还从中看出，梁信军对长江学以致用的校训的理解以及其在公司治理过程中的应

用。

掘出第一桶金

复星集团的早期是1992年的11月份创立的，当时5位发起人都是复旦的校友。虽然那时大家都刚毕业，但是一起在团委共事已经两三年了。梁信军是1991年7月毕业的，毕业后就在学校团委待了一年，在此期间，几个创业者就商量着怎么下海，当时下海的机会成本比较低，我和广昌一个提议，在半年多的时间里大家陆续都到位了梁信军回忆说，当时大

家下海时的出发点就是为了复旦的优秀科研产品推向社会、实现商业化应用，这样做了半年

多，由于创业初期实行粗放型的管理，很多项目没能带来预期的成功，这些项目给企业，也给对方的企业带来了一定损失。这些项目是不成熟的，因为小试的成果是不能应用到大的

工业化生产里面。

尽管企业初创期遇到了一些挫折，但梁信军认为，价值观的相同是几个合伙人继续合作的重要基石之一。我觉得我们能走到一起，根本在于志同道也合。我们价值观很像，大家对名利的看法，对价值创造的看法，对团队合作的看法，对彼此的优缺点的看法，大家都非常像，

包括对财富的看法都是看得比较淡，这点是非常重要的。

就是在这种精诚合作的情况下，起步阶段复星创业团队通过咨询业务，赚了将近100万元左右。虽然有了这第一桶金，在20世纪90年代初期，随着市场竞争的加剧，梁信军等人最初设想的科技转化已经变得不可行，在这样的背景下，我们开了一个会，正式定位了公

司未来的调子，当时定的调子是重点发展生物医药。梁信军回忆到。

适时产业布局

从依靠市场咨询掘到企业的第一桶金，复星科技从此开始了战略转型。而此后的发展可谓一发而不可收拾。如今，复星集团在医药领域、房地产领域、钢铁领域、商贸流通领域取得了

良好业绩，在其他少数战略投资领域也有所斩获。

对于企业应该选择什么样的方式发展，梁信军认为最重要的是要追求一个可持续的成长，也就是现在最常说的科学发展观。科学发展观用在企业、用在个人、用