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多元布局专业经营对标管理

——访上海复星高科技(集团)有限公司副董事长梁信军

复星集团从全球角度去规划企业未来的发展,主动把企业的发展定位到全球主流市场当中去,定位到行业价值链的主流环节当中去,坚持不断扩展对标管理的坐标系,通过标准、资本、人才的全球化,全面提升整合全球资源的能力,坚持成本领先、追求品牌和创新领先,

最终实现股东利益、员工利益、客户利益和社会利益的最大化。推进企业向全球主流市场的

一流企业迈进。而集团所确定的独到的企业文化,也对企业战略有利地实施起到了重要的支

持作用。

不少大型民营企业迅速崛起又快速陨落,一段时期以来导致对中国民营企业的普遍怀疑。人们也自然地将目光投向近年来发展迅速的上海复星高科技(集团)有限公司。同是民营背景,在产业方面的扩张速度也比较快,也需要维持资金链的正常运转,那么,和那些长寿民营企

业一样,复星屹立不倒的原因和奥妙何在?

复星集团创建于1992年,通过十多年来的发展,目前已形成集团层面、产业层面、企业层面三个层次的平台,在医药、房地产、钢铁、商贸流通等方面取得了较大的发展。截至去年,复星集团名列中国企业500强的第61位、中国民营企业500强的第2位、中国大企业集团的第49位。2004年,集团实现统计口径销售额281.3亿元,投资企业共上缴税收35.34

亿元。已经连续两年纳税超过30亿元,在中国民营企业500强纳税排名中列第一位。

与此同时,复星集团在不断发展的进程中,还逐步形成了自己的企业文化体系,这就是以修身、齐家、立业、助天下为企业理念,将以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人为用人准则,以实现企业发展与个人成功高度和谐统一为企业文化建设的

核心,通过建立健全学习型组织、创业型团队,提高员工满意度,倡导人性化管理。

作为复星集团的创始人之一,梁信军1991年从复旦大学遗传工程系毕业后,与郭广昌及其他三个伙伴共同创办了复星集团。如今,身兼上海复星高科技(集团)有限公司副董事长等多个重要职务的他,主要负责集团管理、重大项目投资等。身为长江EMBA2004年秋季班的五期班同学,他曾在去年底的2005长江新年论坛上提到,复星要在全球资源范围内寻

找发展所需的自然资源、技术资源、人力资源包括市场资源。

五一长假后的第一个工作日,围绕着企业发展和行业布局,企业如何进行细致的对标管理,以及对集团未来发展的展望,在位于浦江岸边的上海总部复星大厦里,梁信军对《长江》记者娓娓道来,并进行了近两个小时的解析。不仅揭开了一向对外界低调的复星集团的管理精髓,而且还从中看出,梁信军对长江学以致用的校训的理解以及其在公司治理过程中的应

用。

掘出第一桶金

复星集团的早期是1992年的11月份创立的,当时5位发起人都是复旦的校友。虽然那时大家都刚毕业,但是一起在团委共事已经两三年了。梁信军是1991年7月毕业的,毕业后就在学校团委待了一年,在此期间,几个创业者就商量着怎么下海,当时下海的机会成本比较低,我和广昌一个提议,在半年多的时间里大家陆续都到位了梁信军回忆说,当时大

家下海时的出发点就是为了复旦的优秀科研产品推向社会、实现商业化应用,这样做了半年

多,由于创业初期实行粗放型的管理,很多项目没能带来预期的成功,这些项目给企业,也给对方的企业带来了一定损失。这些项目是不成熟的,因为小试的成果是不能应用到大的

工业化生产里面。

尽管企业初创期遇到了一些挫折,但梁信军认为,价值观的相同是几个合伙人继续合作的重要基石之一。我觉得我们能走到一起,根本在于志同道也合。我们价值观很像,大家对名利的看法,对价值创造的看法,对团队合作的看法,对彼此的优缺点的看法,大家都非常像,

包括对财富的看法都是看得比较淡,这点是非常重要的。

就是在这种精诚合作的情况下,起步阶段复星创业团队通过咨询业务,赚了将近100万元左右。虽然有了这第一桶金,在20世纪90年代初期,随着市场竞争的加剧,梁信军等人最初设想的科技转化已经变得不可行,在这样的背景下,我们开了一个会,正式定位了公

司未来的调子,当时定的调子是重点发展生物医药。梁信军回忆到。

适时产业布局

从依靠市场咨询掘到企业的第一桶金,复星科技从此开始了战略转型。而此后的发展可谓一发而不可收拾。如今,复星集团在医药领域、房地产领域、钢铁领域、商贸流通领域取得了

良好业绩,在其他少数战略投资领域也有所斩获。

对于企业应该选择什么样的方式发展,梁信军认为最重要的是要追求一个可持续的成长,也就是现在最常说的科学发展观。科学发展观用在企业、用在个人、用

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