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如何设计企业的任职资格体系

任职资格是指从事某类职位某级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与

素质的总和。

任职资格管理体系由三大体系共同组成，其分别为：任职资格标准体系、任职资

格评价和应用体系。

其中：

（1）任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时

在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的

知识经验、技能和素质标准。

（2）任职资格评价体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的

知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

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（）任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培

训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适

的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回

报和确定岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的

能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营

员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终

是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

任职资格管理体系如何做到构建和开发员工的能力呢？

人力资源专家——华恒智信顾问团队建议您在建立任职资格体系的过程中注意

以下几个方面的事项。

首先，注重胜任素质模型与任职资格管理的关系。不少人认为把冰山模型分成两

部分，冰山露出水面的部分叫做任职资格管理，水面以下的部分叫做胜任素质。

其实这种观点是错误的。国内对任职资格管理的研究还处于起步阶段，这方面的

参考书籍比较少，很难形成一个统一的模式。基于深厚的理论研究和实践经验，

华恒智信分析员认为，任职资格管理与胜任素质模型是包含与被包含的关系。即

任职资格标准包括知识技能、素质、行为、贡献等内容，素质模型是其中非常重

要的一部分。

其次，关注任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性。在建立任职资格管

理的过程中，各个部门需要配合人力资源部门进行资格标准的订立，做到标准一

致，同一个衡量标准。有的公司在资格标准的不同部门之间岗位的资格标准的行

为标准的定性上出入很大，还有就是各分公司之间也容易出现标准不一的问题，

“”“”

同一个岗位这个分公司这样定资格标准，那个分公司那样定资格标准，如此

一来就出现了资格标准混乱的状况了。

最后，确认任职资格标准的落地实施。大部分公司花大力气建立起来的一套任职

资格管理体系仅仅作为招聘员工的依据，如此一来，任职资格管理的作用就大打

折扣了。任职资格管理不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生

涯规划等领域都能起到极大的作用。任职资格管理能盘活整个企业的管理，它被

任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一。可见其意义的重大。

那么究竟应该如何真正有效地将任职资格体系推行落地呢？

华恒智信分析员根据多年以来从事人力资源咨询服务的经验建议您对以下几个

关键点进行重点监控：

一、任职资格标准设计过程控制。在项目设计阶段中，任职资格标准的设计一

定要贴合客户的实际情况，标准的描述不易过泛，应具有可操作性，那么如何来

保障任职资格标准如何具有可操作性呢？首先，在过程中和客户共同来设计任职

资格标准，然后当任职资格标准的初稿制作出来后，一定要组织各业务相关的骨

干人员一起仔细的阅读和理解，将任职资格标准的初稿进一步细化，保证客户方

人员对任职资格标准的理解没有偏差，同时也可以使任职资格标准具有可评估

性。

二、推行前期准备工作控制。任职资格标准确定以后，就要着手准备推行了，

这时首先要制定详细的推行方案，包括推行计划（包括任职资格标准的培训学习

等）、评分的组织及职责、评分标准、评分方式、争议的处理、认证的题库以及

相关的一些评分模板的制作，模板最好具有较好的可操作性，。提前将这些准备

工作做好，便于后期的工作开展。

三、任职资格首次就位控制。客户第一次的任职资格认证就位，往往都是摸着

石头过河，那么难免会有就位不妥的地方，一般这种情况，我们建议在半年之后

做一次Review，重新审视第一次就位的情况，进行必要的调整。首次就位的原

则是就低不就高，也就是说假如一个员工，其主管认为他的能力达到了任职资格

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标准级的水平，那么就要先看他是否具备前一个级别的任职资格标准要求，故