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工程总承包管理规范中总承包企业对于EPC项目部的支持

工程总承包逐渐成为工程建设组织实施方式的主流模式，越来越多的传统设计院、施

工企业组建了工程总承包事业部、工程管理部、项目管理部来适应这一趋势：

1）这些管理部门与前方EPC项目部是何种关系？

2）职责分工应如何明晰？

3）后方如何支持前方冲锋陷阵？

等等前后方的关系问题，成为实践和研究的热点问题。

“项目经理负责制”、“首问负责制”等管理方式听起来很美，但其中隐含着期望用

项目经理的觉悟和奉献掩盖企业管理责任混乱的问题。这些问题需要在项目治理的层面而

不是项目管理的层面上来解决。

工程总承包合同的责任主体是工程总承包企业，因为合同履行的结果直接影响到工程

总承包企业的信誉、市场和经济利益。

现场EPC项目部负责工程总承包合同的履行及分包合同履行的监督和控制。后方对前

方要起到支持、保证和指导的作用。

以企业各相对稳定的部门与一个个临时性的项目之间的关系为核心的管理方式，就是

项目治理。朴素的理解就是，项目治理就是研究、解决后方工程总承包企业及职能管理部

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门与前方EPC项目部关系的学问。

2018年1月1日起，由住建部编制并批准的《建设项目工程总承包管理规范》（GB/

50358-2017）作为国家标准正式实施。该版规范是在30多年工程总承包实践的基础上，

对2005版规范的修订。

随后，规范主要起草专家撰写了《建设项目工程总承包管理规范实施指南》，5月份出

版发行后期望从中找到一些理顺前后方关系的线索。

《规范》总则中明确：本规范适用于工程总承包企业和项目组织对建设项目的设计、

采购、施工和试运行全过程的管理。可见，工程总承包企业和现场EPC项目部的管理都适

用此规范。

经梳理后，我们发现，国标规范在工程总承包企业对于前方EPC项目部的支持方面，

体现在5个方面18条含有“应”与“必须”字眼的条目中，其大多出现在章节之初与关

键位置。

PS:按照规范的用词说明，采用“必须”表示非这样做不可，采用“应”表示正常情况

下应该这样做。

具体是哪5个方面、哪18条要求呢？

（一）项目管理组织和项目经理负责制

工程总承包项目与传统项目对承包商的要求明显不同，需要与之适应的项目组织。经

营的结果实质这是一种预期和承诺，其兑现要靠有效的管理来实现。

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毛泽东说：有了正确的方针路线后，干部是决定性因素。对于工程总承包企业而言，

有了预期的合同收益后，项目管理就是决定性因素。

建立合适的项目组织、实行项目经理负责制，通过目标责任书、明确授权，是搭建项

目管理班子最核心的内容。

具体有如下5条：

“3.1.1工程总承包企业应建立与工程总承包项目相适应的项目管理组织，并行使项

目管理职能，实行项目经理负责制。”

“3.1.2工程总承包企业宜采用项目管理目标责任书的形式，并明确项目目标和项目

经理的职责、权限和利益。”

“3.2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，任命项目经理，并由工程总承

包企业法定表人签发书面授权委托书。”

“3.5.1工程总承包企业应明确项目经理的能力要求，确认项目经理任职资格，并进

行管理。”

“17.5.1工程总承包企业应根据项目管理目标责任书对项目部进行考核。”

（二）工程总承包企业的管理体系和机制

不管什么模式，合同履行都是核心。管控机制是建立企业项目管理体系，用于规范现

场EPC项目部的各方面的管理。现场EPC项目部是合同实施的主体，因此后方在实施阶段

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的管控机制主要是监督落实。

具体有如下9条：

“16.1.1工程总承包企业的合同管理部门应负责项目合同的订立，对合同的履行进行

监督，并负责合同的补充、修改和