华为绩效管理赋能手册（29页 PPT）.pptxVIP

以结果为导向，正确评价价值

华为绩效管理赋能手册

目录

二、目标制定

五、绩效反馈

三、绩效辅导

四、绩效评价

绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应

该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。

●是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出

●是员工整体绩效贡献(岗位责任、个人对团队目标的贡献)

●是表扬信本身所承载的绩效事实

●是功劳，即贡献

●是责任结果

●不是表扬信的多少

●不是苦劳、加班

●不是亮点、出彩、影响：

●不是过程指标

●不是能力、素质、态度

●不是历史绩效

而是责任结果

什么是绩效

绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价

·反馈面谈绩效反馈·低绩效员工管理

·绩效投诉

·结果应用

·日常辅导

·中期回顾

·PBC刷新

·关键事件记录

·员工自评

·直接主管评价

、集体评议

·结果公示

中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半年度。

·目标分解

·设定目标

·签署PBC

PBC

绩效评价

绩效辅导

目标制定

·不是主管要求员工做某事的任务监控

·不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果

不是为了挑出员工的毛病

不是为了让所有的人满意

·是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程·是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报·是认可并激励大多数员工

·是识别和管理低绩效员工

·是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结

果

参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

-杰克·韦尔奇

·对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出；

·对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。

绩效管理不是为了什么

绩效管理是为了什么

绩效管理的目的

管理者是绩效管理实施的责任主体

行政管理团队AT:监控、审核、批准

HRBP:使能、支撑管理者有效实施绩效管理

绩效管理政策宣传

绩效评价

管理者

绩效反馈

目标制定

绩效管理赋能

员工

目录

获得承诺，激发当责

落实战略，协调一致

为什么要做绩效目标制定?

·双向沟通，达成共识；

·获得承诺，实现员工自我管理。

·明确工作方向，避免走弯路；

·明确工作优先级，聚焦重点。

经双方确认的PBC,是绩效评价的基础依据

HUAW∈I

分析“组织和个人面临的当前与

未来的核心挑战”;

共识“达成目标的思路、方法和

领导行为”

澄清与沟通下属本年度工作方

向、业务重点和绩效期望及目

标，确保其与战略一致且聚焦

明确

目标制定的管理要求：三对齐

激发下属主动设定有挑战性目

标；促使他们出于意愿，而乐

于付出超越职责的努力

实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效

帮助下属聚焦正确的事情辅导下属将事情作正确激发下属拥抱挑战的热情

PBC认识和理解的对齐

理念对齐

思路对齐

目标对齐

战略澄清

组织目标

分解

基本业务流程

MM

IPD

CRM

ISCCS

财务

规模扩张

盈利性

投资回报

现金流

指标

一、组织绩效目标

X部门

XXX

X

XXX

x

二、个人绩效目标

x

XXX

部门200x性年优先工作重点

客户

客户关注

市场份额

与准入

商业环境

学习与成长

·HR体系与干

部队伍建设

IT建设

财务体系建设

xX

XXX

三、能力提升计划

xX

XXX

XXX

FA

战略目标

客户关注

质量好的

产品

好的服务

低的运营

成本

和谐商业

环境

KPl

客户的KPIs

质量的KPIs

服务的KPIs

成本的KPls

商业环境的KPls

的形成：战略解码——目标分解——个人PBC

部门200X年优先工作重点

衡量标准

1、XXXXXX

XXX

2、XXXXX

XXX

XXXX

战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

确定战略

组织目标与工作重点

个人PBC

业务战略澄清

内部流程

质量

成本

服务

周期

PBC

更嚣容繁蜀资

新产

品销信收入

团队组织

KPl

歌

思晨要

银

HR

IT

x

是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划

PBC的结构

所在部门组织绩效目标

岗位职责与角色要求

达成目标所需的知识技能

牵引员工关注组织整体目标

重点的、关键的工作

能力提升计划