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全过程工程咨询服务

本文将介绍国外全过程工程咨询业务划分、国际全过程咨询酬金模式，对国内全过程工程咨询服务要点进行详解，对国内全过程工程咨询应用情况进行剖析，为更好的开展全过程工程咨询服务提供参考、借鉴经验。

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|国外全过程工程咨询业务划分|

1.项目决策咨询服务，比如帮助业主进行规划、投资决策、建立项目目标等。

2.项目设计咨询服务，可以提供造价咨询、审查和优化施工图等。此类服务在中东比较多，业主普遍会在当地找到一个设计审查公司。在全过程推行之后，可能以往的造价单位不会单独运营，而是转型做全过程或者依附于其他单位。

3.项目招投标咨询服务，PMC取得了清单以后给业主并确定出一个方案，然后经过评审，定下一家中标的公司，业主跟这家公司来签订合同，整个过程中通常业主很少参与。现在中石油做项目PMC，通常业主只有一个人参与。

4.施工咨询服务（监理服务），主要是对工程质量、安全、进度、费用进行管控，开好例会，做好记录，最重要的是PMC控制合同的变更。

5.竣工验收咨询服务，通常在项目所在地，EPC方聘请一个当地的咨询公司来做竣工验收。另外要审查竣工资料的完整性、真实性是否满足业主的要求，办理工程移交和交付，这些都是由PMC来完成，PMC在整个过程中大部分行使审查的功能，审批由业主完成。

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|国际全过程咨询酬金模式|

全过程的酬金模式，国际上有两种方式：一是固定费用（使用率非常少）模式，二是成本+酬金（或者按照人工时）模式。

通常PMC合同的费用包括三部分：成本+固定酬薪+激励酬薪

成本=固定人工时成本+可报销费用

人工时成本=人工时费率+估计总工时

人工时费率=工资+工资附加+管理费+办公室费

可报销费用=计算机辅助设计费+复制费+通讯费+差旅费+派遣费

固定酬金一般在合同中业主设定的一些里程碑精度要求，按里程碑付款

激励酬金一般是商定目标成本，做出成本节约奖励，超出成本惩罚

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|国内企业开展全过程工程咨询服务的实践要点|

1）启动过程

项目启动的时候，要协助业主明确项目的概念，确定项目规模、投资回报率、工艺要求等。关键的两点：

一是确定项目的范围，不要做额外的工作，做好WBS；

二是不要镀金，设计一定要满足于合同的要求，而不是做些不解决实际问题，没有应用价值的项目活动。所以PMC的工作在于把业主的投资回报率最大化，明确范围，落实资源、识别项目相关方。

2）策划过程

良好的策划是成功的一半。在项目执行之前的时间会非常长，策划阶段首先要是做的是WBS（工作分解结构），协调项目方的期望，召开项目启动会，优化目标。

确定WBS，随后做分解和细化，最后做项目管理计划并确定OBS（组织分解结构）的管理，做执行计划，确定CBS（成本分解结构）。这些是项目执行时期需要提交的计划。

项目执行计划是PMC审核、业主批准；或者是PMC直接批准，这是在职能划分图里及合同中确定的权责。

3）实施过程

在项目实施阶段，主要是按照项目管理策划要求来组织资源，确定和实施具体措施，完成项目管理策划中确定的工作，去保证项目的顺利进行和完成。

4）监控过程

在监控过程中，PMC要对照项目管理计划来监督项目、分析项目绩效、识别变更、处理变更。

5）收尾过程

最后的收尾阶段进行鉴定、评审等工作，然后进行项目的归档。这些工作都是要在跟业主签合同的时候确定各自的权责和工作范围。

同时对于项目管理师PMP来说，项目管理十大要素也是非常重要的。从综合管理到干系人、范围、资源、时间、成本、风险、质量、采购、沟通。当业主提到这些主题的时候，全过程工程咨询企业就要能够拿出对应的计划。

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|全过程工程咨询模式在国内的应用|

PMC在国内处于刚刚启动的阶段，甲乙丙三方都没有一定的概念。因此需要大家一起探讨，在探讨中可能会衍生出不同的项目管理模式，因此一定要界定好工作范围和工作职责问题。对于取费，管理的深就拿得多。国外的取费是按照合约的约定，国内则是按照规定取费。国外的PMC还有精细化的考核，比如海绵城市的砖块渗透率等指标，EPC和PMC是被管理关系，所以PMC是业主职能的延伸。

PMC一定要适应现在的发展，中国在做两个重大变革，一是生产方式的变革，二是工程建设组织方式的变革。从DB、DBB到EPC，EPC高风险高利润，对业主的能力要求也高，招标文件更加细致。同时，在现在的发展状态下，建筑工业化的前提是设计标准化。建筑工业化意味着设计标准化、构件部品化、施工机械化和管理信息化，其中核心是管理信息化。很多企业提到，建筑工业化的要求相当高，那么这个前提是设计标准化。预制的前提也是设计标准化。标准化能力越强，对于现场的采买等要求越低。

PMC要与BIM/三维协同设计结合。BIM也就是将建筑产品的设计、建筑信息融入3D的数字模型，为管理信息化提供了信息手段和基础，BIM在石化领