WW国际HR演进趋势 IV2006060624.pptVIP

创造差异化人才优势，

有力支持战略转型

中国移动人力资源管理提升和转型人力资源角色转型的外在驱动力人力资源角色转型的主要方向降低行政管理和日常作业时间是转型关键人力资源管理者的角色转型人力资源转型最重要需要的能力中国移动人力资源管理转型方向中国移动人力资源管理转型能力要求讨论人才管理：投资分析师最关注的十项非财务因素之一人才管理：企业成功转型最大挑战之一人才管理：是整个中国社会都需要关注的问题中国的传统教育体系更多地传授“技能”，而缺乏管理所必需的管理技能，因此给社会输送的可用人才严重缺乏。代表人才管理的五条新基本规则原来的方法HR负责人员管理我们提供良好的薪酬和福利待遇招聘就像采购我们认为人才培养在于培训计划我们对待员工一视同仁，并愿意相信每个员工都一样能干人才管理的演进人才管理体系人才识别：运用人才能力评估手段进行人才盘点人才培养模式:平衡的培养方法人才培养对象：不只在公司范围，而且在各个职业层都选出前10%高潜力人才人才培养“最佳方法”不同类型人才的培养方法咨询、指导和导师辅导的比较启动机制:确保管理人员关注高潜力员工的培养讨论GE公司：职业经理人培养计划西门子公司：有步骤地培养经理人才Warner－Lamber公司：储备领导公司持续发展的一流管理人才Nissan公司：区域经理人培养计划太平洋贝尔公司：领导人储备计划“從优秀到卓越GoodtoGreat”第五級領導人特質：忠厚老實、意志堅強謙沖為懷、勇敢無農吸引人的角度更多的是企业象营销一样，展现自己的形象。第二点：关于公司改变，为吸引人才。比较领先的作法，更加适用于一些快速变化的企业，人才是企业的核心资产的类型企业。RD，Consulting的公司比较多。Recruitingislikemarketing:象employerbranding.落实人才管理责任是最难的一个步骤。一定不是HRM来作这件事情，一定需要管理者来进行；管理人员对人才管理真正重视，将其和绩效管理联系在一起；最最重要的是作的不好要受惩罚通过意见调查可以反馈出管理人员的人才管理做得好不好，比如说：高潜力人才比例；高潜力员工流失率；所以需要经常性地对人才管理库进行调查，形成一种压力，以免他们觉得一劳永逸观察HIPO的绩效水平如何－企业转型是趋势，人力资源转型是潮流－人力资源转型这个词不是很突兀的字眼，最重要的是如何走出固有的工作和思维方式，寻求突破，提升人力资源工作在企业中的价值33人才管理继任计划替代计划目的风险管理策略性人员配备和开发广泛的收集资源和培养目标评估结果职位途径执行所有权参与重要的行政工作特定工作的潜力和业绩重要职位的替代计划线性，主要在职能内部年行政性评审会最高级行政管理人员/委员会服从人才库业绩导向和领导能力人才库的开发和人员配备计划交叉职能、一些地理的、部门的调动年评审会议；培养计划；不断进行的人员配备高级领导小组接受广泛的公司参与所有紧要的能力和结果培养和职位安排系统完全与HR程序结合在一起多重途径;交叉功能,地理，部门，业务单元与其它HR程序并列的正在进行的活动雇员、地方管理人员和高级领导小组参与维度人才管理指标落实人才管理的责任人才培养人才识别能力模型框架的建立评估工具和方法人才分类学习模式培养活动培养方法对不同类型人才落实责任促进的机制领先/滞后指标27182093011051015202530NI-3yrGrowthSalesGrowth-3yrTRS-3yr3年净收入成长: 27%:18%3年营业收入成长:20%:9%3年股东投资报酬率: 30%:11%(资料来源:惠悦公司CompetencyResearch)确实找出并实际应用核心能力的公司绩效远远超过其它没有的公司确实落实核心能力架构公司缺乏核心能力架构公司华信惠悦研究显示：核心能力是创造高股东报酬的关键之一优点缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应