雅芳公司的物流管理分析.pdf

电子商务物流管理

课程设计

题目：雅芳公司的物流管理分析

2012-2013一学期

2013-1-4

雅芳公司的物流管理分析

一．背景介绍

雅芳公司，1886年创立于美国纽约。目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余

万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。现有产品2万余

种，遍及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。

全美最大的500家企业之一。

在中国，到目前为止，雅芳拥有5000多家专卖店和近2000家商场专柜，已全面进入

全国各大城市的著名商厦、百货公司、大型超市和连锁店。

二．雅芳传统的运营模式和供应链管理

1.运营情况

1.雅芳为了支持直销形式的运作，采取分公司的形式。在每个分公司都设有库存，直销员（现

在叫经销商）都要到分公司取去货。

2．在全国总共有74个分公司，都是在各个省的一级城市、二级城市。

3．分公司在负责市场开发、销售管理的同时，收款、订单处理、发货等等的工作都要由分

公司来承担。

4．对经销商来讲，他经营了雅芳，他有什么新产品、有什么促销计划，产品信息的提供等

等都是通过每个月一次的分公司的促销会来获取的。

20世纪80年代，雅芳欧洲设分支机构的有6个国家，它们独立操作，信息系统分隔，不共

享生产、市场和分销渠道。雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元达到2001

年的10亿美元，大部分靠中东欧的急剧增长来推动。显然在每一个新市场都复制供应链，

那么成本很高且很笨。

公司销售周期和供应链周期不匹配，销售周期大于供应链周期。后果，供不应求。导致不能

及时配送导致销售活动中的低效率，紧急定单破坏了生产的效率。

2.存在问题

问题1：公司的销售周期与供应链不匹配。

在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动。这种短销售周期是雅

芳直销模式的基石。它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在销售活动开始前把货物运到

各个国家的仓库。不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。

然而，产品要经过从原材料到生产、再到分销的整个供应链循环，平均需要12周的时间。

这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大

量的低效率现象。随着业务的增长，满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大。

问题2:顾客服务的满意度低

由于每个经销商都要到雅芳指定仓库去取货，来回花费的人力与资金较多，因此造成经销商

非常的不方便。同时又因为库存很分散在全国多个点，顾客订单满足率非常低。因为当同样

的库存满足同样的市场需求的时候，库存越集中你的满足度就越高。

问题3：公司的仓储租赁和人员成本非常高

作为化妆品行业的分公司，负责经营就必定要在主要的商业区租一个临街的铺面。如果拿临

街的铺面去经营，可能是划算的，但是要是拿来做仓库，肯定是不划算的。分公司不管规模

大小，你都要雇人负责拣货、负责收款等等。从而造成人员成本过高。

三．雅芳的改革——电子商务物流

1.改革方案与目的

雅芳公司实行商物分离，分公司只负责市场推广。全国设八个区域配送中心。产品从广

州工厂经干线运输直接运至8个配送中心各配送中心负责所辖区域内经销商及专柜等的上

门配送。与大通、中国邮政等结成战略伙伴关系，由他们负责对我们的产品实现门对门的送

货到店、送货到铺。推行“直达配送”项目目的：提升客户满意度，降低企业库存，借助物

流改革整合信息流资金流。

2.改革经过

(1)流程改造

雅芳必须先解决经销商的问题——自从变为批发零售业务后，雅芳实际上就是在贴近于

一个一般的化妆品制造商，中国的中高档化妆品品牌越来越多，经销商向谁表忠诚，全在于

厂家是否能提供更好的运营服务——天平在向掌握终端话语权的经销商这端下沉。

从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞

争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统)，并拟定了

一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳把这套方案称为直达配送。

在直达配送项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：提升客户满意度、降低