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物业项目经理需具备的七项能力
项目经理在物业管理企业中处于承上启下的位置,犹如制造企业的车间主任。他们同时担负执行
者和管理者的双重角色,是企业高层与基层之间沟通的一座桥梁。他们的作用发挥得好坏与否,直接
影响到企业战略决策的成败。在全球倡导“执行力”的潮流中,项目经理的执行力如何已成为职业经
理人是否称职的重要筹码。我以为,一个合格的项目经理,需具备以下七项能力:
一、悟性能力
相信很多项目经理都有同感,企业高层在给我们下达指令时,往往会直接以结果的形式形成指令
或目标计划。因此,项目经理必须先弄清楚上司的意图,以此为目标来把握执行目标计划的方向。这
一点很重要,千万不能埋头苦干,否则到头来事倍功半,得不偿失。
案例:某小区已正常入住,小区车位已具备使用条件,为弥补物业管理经费不足,项目经理向上
司提出在停车场手续申报中向业主按有关规定收取车位费。这种做法主要是由于政府机关办事效率不
高导致各项审批困难所致。上司在给项目经理下达指令时,考虑到种种原因,没有一个明确的说法,
但告诫项目经理要充分考虑种种会发生的潜在问题。项目经理从上司的指令中悟出了意图,为此赢得
了一个季度的停车场收益以弥补物业管理经费的不足。此案例虽然有些偏颇,但从中可以看出项目经
理的领悟能力确实不凡。
二、计划能力
项目经理接到上司的指令后,在执行指令前应制订详尽的计划,把各项目标按照轻、重、缓、急
列出计划表(计划表应明确完成时间、责任人、督导人及未完成原因等)。切记:制定计划一定要双
方达成共识。一般服务中心在制订计划时,按照年度计划逐渐分解到每月,形成月度计划,再分解到
每周甚至每日。考虑到物业管理的特殊性,不可预料的追加计划较多。因此,项目经理在计划的实施
与督导中,要预先掌握关键性的目标,用20/80原理来执行与衡量计划的科学性与合理性。
案例:某项目经理制定的周计划(列出其中两项):周五与业主委员会召开一次沟通会议,周日
举办一次小业主户外踏青活动。制定计划后,直至周三才打电话与业主委员会主任预约。结果,业主
委员会主任说他们那天有其他重要工作安排,不能推延。周日的活动由于未考虑到当天是母亲节而以
失败告终。
三、督导能力
计划制定得再周到,如不能有效地执行,也达不到良好的预期效果。项目经理日常督导下属是必
要的。督导下属,首先要考量下属能力与工作分配的合理性,也要考虑言行的方式,要知道“给我上”
与“跟我冲”的区别很大,语气不好或目标不明确直接影响到计划的实施。项目经理在督导下属时,
要利用个人人格魅力去激发下属的潜意识,提升下属的责任感与使命感。好的项目经理懂得如何充分
调动下属的主观能动性。
案例:某项目经理在与下属达成共识的前提下制定了一份月度计划,并且在计划实施表中增加了
“中途考核时间”一栏。在事前、事中进行全方位督导,遇到阻力,下属积极与项目经理沟通。事后
项目经理与下属共同分析原因、总结经验。结果,该服务中心在公司月度绩效评估中一路领先。
四、协调能力
物业管理一线工作,项目经理往往将大部分时间花在协调上。协调不仅包括内部上下级之间、部
门与部门之间的纵向和横向协调,还包括与外部业主、合作方、相关方的协调,业主回访、居委会、
业委会的沟通,派出所、市政部门的不定期拜访等等。任何一方协调不好都会影响到计划的实施,协
调各方关系就是实现共赢。
案例:某项目经理刚来北京,对北京的物业管理市场环境不了解。对内,他能很快与下属形成一
种良好的合作氛围,在服务中心内部形成良好工作局面。然而在对外联系上,他由于性格等原因所致,
与市政、派出所及业委会关系处理得不融洽。结果,工作中处处受阻,上司不得不忍痛割爱,将之调
离。
五、授权能力
人的能力都是有限的,管理在于借力,项目经理事必躬亲,要充分授权。下属是自己的一面镜子,
也是延伸自己智力和能力的载体,赋予下属责、权、利,才能更大限度地培养其责任感和成就感。一
个团队的智慧肯定胜于一个人的智慧,用团队的凝聚力去激发下属的潜能。切记:成就下属,就是成
就自己。
六、创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否具备竞争力的标志。项目经理作为一线物业服务的提供者。对
业主潜在的需求会有先知先觉的超前认识。通过对业主需求层次的剖析,可以为企业制定以后的战略
提供一线真实材料,同时,也为企业的可持续发展带来生机。
七、领导力(引导力)
笔者以为,作为一个项目经理,除需具备以上六大能力外,最重要的还
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