指标制定分解.pdf

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标每位职工都可能会承担

很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对职工所有的方面都

来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成职工把握不住工作的

重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点〔或部门〕的

运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运

营的角度去评价一位职工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考

核衡量。〔对工作的安排落实和实施，工作中的细节、工作态度状态，个人业务

能力、水平是否具备一定素养〕

四、要能反映价值链各节点〔部门〕之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互

间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改良不应以牺牲其他任何指标标准为代

价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

绩效考核指标指标目标

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标

准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指

标。

绩效考核指标制定方法

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现在常用的绩效考核方法有：

量表等级评分法

目标考核法

工作标准法

关键事件法

360度评估法

评语法

强迫选择法等。[1]

绩效考核指标考核方法

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一、简单排序法

二、强制分配法

三、要素评定法

四、工作记录法

五、目标管理法

六、360度考核法

绩效考核指标制定原则

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绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：

S：(Specific)

S：(Specific)明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考

核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)

M：(Measurable)可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组

织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，

将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，

一考核就容易出现误差；

A：(Attainable)

A：(Attainable)可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实

现的，既不过高也不偏低。比方对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今

年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指

标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：(Relevant)

R：(Relevant)实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义

是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Timebound)

T：(Timebound)有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定

的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要

求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

绩效考核指标指标特征

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〔1〕绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

〔2〕考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

〔3〕考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。

〔4〕考核指标是基本工作而非工作者。

〔5〕考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺

什么，考什么”，“要什么，考什么”。

〔6〕考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核

指标遵循的原则

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，

使企业中每个职位被赋与战略责任，每个职工承担各自的岗位职责。绩效管理是

战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略

目标的实施脱节。只有当职工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩

效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时