03-案例：医疗器械-乐普医疗-北京-利润中心.pdf

018企业为什么上云财务云

新生态本质为数字化生存

乐普（北京）医疗“飞检”“利润中心”信息化实践

乐普（北京）医疗器械股份有限公司成立于1999年，总部位于北京市昌平区超前路37号中关村科技园区昌

平园，于2009年在深交所创业板上市(股票代码300003)。早在成立之初，公司即相继完成了支架、导管等多

项介入医疗核心产品的研制开发和产业化工作，在业内第一个获得国家药监局颁发的冠状动脉支架输送系统产

品注册证（III类）、第一个研发并试制成功抗感染药物中心静脉导管。经过多年发展，公司已成长为业务范围

覆盖医疗器械、医药、医疗服务和策略性业务四位一体的，为心血管病患者服务的全产业链大健康平台型企

业。

公司发展战略：建立中国领先的包括医疗器械、医药、医疗服务和新型医疗业态四大板块的心血管大健康

全产业链生态型企业。

选择自己的路

在数字化的转型中，定义问题往往比解决问题更

重要，在乐普的发展中，随着经营的需要，责任组织

逐步增多，有法人的，也有内部管理需求的，因而管

理的环境越来越复杂；同时乐普的业务涉及到既有的

多系统，也涉及到医院等多类型主体，涉及到政府的

监管等，如何连接并提供有价值的服务？最后如何在

移动等新技术的支持下，进一步提升对内对外的服务

能力，激活组织，这些问题，构成了乐普对于未来发

展路径的思考。

图乐普四级组织机构

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多元化集团统一管控，支撑业务的快速发展移动办公，提高工作效率

随着乐普集团的快速发展，原有的K/3WISE系随着新技术的发展，需要一个系统满足跨移动操

统难以满足管理需求，其单帐套的业务处理难以实现作系统（如微软和苹果）的要求，关键业务可以通过

集团对科目体系、会计核算政策、报表体系、重要基手机等移动设备来查询和处理。

础资料等的统一把控。新系统必须能够支撑业务的快因而，在上述对自身的认识下，为使乐普集团在

速发展，并在一个系统中实现集团对业务及财务的统一个统一的平台下实现多组织体系、多利润中心、多

一管控。集团之间的业务频繁，需要一个系统满足组业务中心的集团财务、供应链的运营管理，快速实现

织间业务管理，处理组织间结算业务。集团集中管控。同时使集团企业在统一的体系下更加

规范、高效，满足企业快速发展，整体信息化项目主

智能连接，实现信息共享要要实现以下几个主要目标：

乐普异构系统比较多（如OA、CBS、HIS、条

码、金税接口等），需要一个系统能完美集成异构系一个平台，整合集团业务管理，构建集团统一

统，实现集团各种信息的互联互通。的科目体系，会计政策，实现对业务数据的监控。

流程再造，在一个平台上打破信息孤岛，实现

利润中心的管理核算业务流程驱动管理，提高效率。

整合相应的业务数据，进行数据分析，提供决

除了集团下属的所有法人公司需要建账进行独立

策支持。

核算，部分公司在管理创新的目标下，还要求对利润

支持后续扩展及深化应用。

中心进行考核。需要一个系统能在不大量增加工作量