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影响中国的十大管理理念

客户关系管理

去年9月11日上午，惠普公司(Hewlett-Packard)的一位经理人听到世贸中心与五角大楼遇

袭的消息。《纽约时报》(TheNewYorkTimes)的报道称，她一路跑回自己的办公室，准备接

待因电脑系统被毁蜂拥而来的客户。不到几分钟，她便从公司信息库中调出了世贸中心所有

惠普客户的姓名与电话号码。她还从自己的电脑系统中找出了这些客户办公室里的所有电

脑、服务器和打印机的清单，以及离他们最近的惠普经销商或存有备件的仓库地址。所有与

客户的谈话纪录、新设备订单和紧急送货计划全都储存在系统之中，可供全美各地的办事处

查询。

其实，还有几十家电脑供应商、保险及金融服务企业也采取了与惠普公司相似的措施。它

们的行动充分体现了一条基本的管理原则：了解客户。只不过这一管理原则已经变成了一种

现代管理手段，被称为“客户关系管理”，简称CRM。据AMRResearch调查公司预测，CRM

软件与服务提供商今年的销售收入将达到100亿美元。不过，到现在为止，CRM依然是炒

作成分过多。亚洲企业并未如预期的那样迅速跟进。有的是由于经济衰退，有的是由于企业

掌握的有效客户信息不足，还有的是对CRM本身及其所需要的技术还不够了解。

从客户的角度看企业。从根本上看，客户关系管理符合企业的经营规律：满意的顾客才能

成为回头客，回头客才能带来利润。人人都熟识那条著名的帕雷托定理：即一般企业80%

的利润都来自20%的客户。哈佛大学研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量

方面稍做一些改进，就会产生巨大影响，几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。

CRM系统为企业储存这类信息提供了标准模式，从而实现企业各部门间的信息共享，在员

工与客户交流时将这些信息提供给他们使用。企业资源规划之类的系统着眼于节省支出，

CRM则通过鼓励客户购买为企业增加收入。CRM的关键在于整合全部客户记录。如果一切

信息都记录得有条不紊，企业就能够用客户的眼光来看企业。Amazon.co.uk的执行董事

SteveFrazier说：“客户服务的基本准则就是要自问：“„我能否使用一切手段做成交易？‟还

有„怎样才能令客户满意？‟答对这两个问题，你的客户服务就算做到家了。”

中国企业问题专家的意见——JeffreyMacCorkle:随着中国客户对服务的要求越来越高，企

业也逐渐认识到了解客户需求的重要性，因此客户关系管理的作用将越发突出。这部分要求

中国企业应该认识到，争取客户与服务客户的成本跟其它投资或服务成本一样。只有通过降

低成本或增加顾客的消费，才能使客户的投资回报率提高。

对CRM进行风险管理。企业应用CRM，常常会造成部门之间的混乱或者难以在核心员

工中立稳足跟。这种失败的实例屡见不鲜。GartnerInc.对一千多家企业进行了调查研究，最

后作出预测：在未来5年内，将有55%的CRM项目无法达到既定目标。CRM软件销售商

AgillionInc.的技术执行副总裁MichaelRourke说：“绝大部分企业实施CRM的方式都不对

头。”归根到底，道理只有一个：只有在提供优质服务的企业中，这种服务改进技术才能充

分发挥作用。怎样才能在实施CRM时避免失败呢？一定要防患于未然，警惕常见失误。不

要考虑“我们能得到什么技术？”而应当换个角度自问：“我们需要什么才能够按我们需要的

方式做业务？”挑选合适的领导来协调各部门的关系，一起做正确的事。很好地沟通公司的

目标，仅仅由高层管理人员达成共识是没有意义的，基层员工的态度对项目的成败往往起着

决定性的作用。不要试图把太多过于复杂的系统全都整合在一起。最后，一定要确保那些技

术人员所建立的系统的的确确是企业所需要的。Senn-DelaneyLeadershipConsultingGroup

咨询集团的LarrySenn说，很多问题都是因为缺乏规划和交流造成的。

虽然不乏成功的事例，但是更多的网上零售商都无利可图，一步步走向失败。无论它们采

用什么样的一对一营销工具，无论它们给电子邮件用户邮箱里塞进多少目标邮件，它们就是

无法说服客户购买。麦肯锡咨询公司(McKinsey)的Singer说：“从实际效果来看，一对一营

销是一个大失败。”实际上，不管企业在一对一营销方面投入多少硬件，建立了多么庞大的

数据库，这一理念本身存在着一个重大的缺陷：电脑硬件永远无法取