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欧博管理变革感悟

欧博管理变革感悟

欧博公司是做什么的?有人说欧博是做咨询的，做顾问的，还有说

是做老师的。以下的欧博管理变革感悟文章，欢迎阅读浏览。

欧博管理变革感悟【1】

欧博公司是做什么的?

有人说欧博是做咨询的，做顾问的，还有说是做老师的。

这些说法都不准确，都没有把握住欧博的核心，因为ISO认证公

司是做顾问的，ERP软件公司是做顾问的，很多搞精益生产的也是做

顾问的，但这些都是对常规管理的强化。

而欧博是做管理变革的，欧博在管理变革中会用到绩效考核、ISO、

精益生产的思想和方法、甚至ERP等，但这些只是工具，是欧博做事

的工具，不是欧博的本身。

管理变革和常规管理有什么区别?

常规管理是以模块化进行管理的，按模块可以划分为生产计划、

品质技术、人力资源、产品研发、财务等;欧博管理变革是无法按常规

管理模块划分的。

目前企业界还没有专职的管理变革人员，不管你来欧博以前在企

业里职务有多高，管理做的有多好，你都是非职业化的管理变革人员，

现在及未来，欧博要为社会培养出一批职业化的管理变革人员。

有人说他在工厂做了很多年的管理，应该是很专业的，但他以前

在工厂做的只是常规管理，可能有管理的实践经验，但没有管理变革

的经验，因为现在社会上并没有系统的管理变革的专业培训。

大学的管理专业里有一门课叫管理变革，它和管理学是有区分的，

这是个公认的区分。

我认为它们的区别在于：常规管理是唱戏的，管理变革是又搭台，

又唱戏。

做为管理人员，你会认为，你们是好演员，但没有好台子，灯光

不好，忽明忽暗，音响不行，你们就抱怨，你们就试图搭台，但就是

搭不好。

很多从知名企业出来的管理人员来到中小企业就是做不好管理，

不是他的能力不行，是台子不行，因此他就试图边唱戏，边搭台，但

往往以失败而告终。

搭台子是一门很深的学问，是一个很复杂的问题。

有的人是一个优秀的演员，但不一定是优秀的搭台者，这样的人

做了顾问老师到企业里什么都干，成了企业的管理人员;有的人却只搭

台，不唱戏，这样的老师到企业里搞了一大堆文件制度给企业一扔，

执行不执行是企业的事。

正确的做法是搭台的同时不要忘了唱戏，不能因为搭台不唱戏。

边搭台，边唱戏，这是欧博的专业活。

常规管理是以模块化来进行的，为什么?因为它是以部门化为标志

的，人事、财务、生产、品质、技术等都是部门化的，这种模块化管

理经过了长时间的发展，到现在已经很成熟了。

这种部门化的形成是建立在分工的基础上，之所以按部门分工，

其目标是为了完成生产任务。

管理变革的主要目标不是完成生产任务，而是模式再造，即在旧

的模式基础上打造出一个新模式。

模式再造一定不是模块化的，一定是一个整体，它的核心是文化

再造。

文化不可能分成一块快的，一定是一个整体，因此做为欧博老师

你虽然是做人力资源的，或做生产的，或做技术品质的，但你都要掌

握管理变革的全套做法，员工的习惯不是靠你的专业能改变的，因为

不管做哪个模块都要遇到文化的冲突。

所以，不管你以前在企业是做什么的，来欧博后你都要完成一个

整合的任务。

做为项目组老师，你不要认为你是做人力资源的，生产跟你就没

有关系，你要了解别人做的事情，每个人做的事是互为联系，不可分

割的，凡是项目组内部老师每天开会交流频繁的项目，做的都比较成

功，这就证明了管理变革必须整体进行。

欧博改造的是企业整体的文化，是整体模式的再造，所以，老师

们在项目上不要单打独斗，如果各个老师只做自己的一块，互相不交

流，项目肯定做不成功，因为模式不可能在一个部门单独存在，一个

部门的模式不可能和别的部门模式有根本的区别，一个企业要乱都是

一个样子，不可能这个部门好的不得了，那个部门乱的不得了;各部门

要负责任都负责任，要不负责任都不负责任，这是一个整体的东西，

所以管理变革是模式的再造，核心是对文化的改造、人的改造。

管理变革是要互相推动的，是观念和效益的互相推动，模式和人

互相推动，制度和文化互相推动。

要跟企业人员讲很多道理，让他们接受欧博的这套做法。

做管理变革必须采取一种解决个别重点问题和体系建设同时运作

的方式，但首先要通过提升效益让企业员