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HRBP使用引导技术的三个场景

引导技术一般会在会议引导、冲突处理、团队共识等场景有独到的操

作。

掌握这套技术的，除了名正言顺的“引导师”，厉害的培训师、咨询师、

教练、企业高管也大有人在。

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HRBP要列席业务部门的“产品会”、“运营例会”等会议，本身也要亲自组

织大量“人才复盘”、“绩效沟通”“文化推进”等会议，会议类型也是多种

多样，了解一下会议“引导技术”非常有必要。

站在引导师的角度，在会议引导方面，他们通常体现几个关键作用：

（1）会议的角色

主要负责提供两样东西，一是提供焦点，二是提供结构：

一提供焦点。

确保会议以结果为导向，确认参与人员理解会议目标，可以通过张贴挂

图等方式去展示“焦点”，让每个人能够看到。

在会议结束时，还能提供一些材料，帮助参会人员“做决定”，确定优先

事项。

二提供结构。

提供一个结构化的会议流程。比如最大限度地促进小组成员的互动；写

出有一个简短、清晰有力会议目标，设计会议活动所需的时间进度条；

预测与会者的知识技能或讨论水平。

一个好的会议流程包括有足够的时间和合适的场所，让大家能够相互沟

通、进行充分的讨论和评估，还有时间休息和适度放松。

（2）会议的设计

好的会议是需要做设计的，基本准则如下：

•不要试图在单个会议塞满太多内容，因为大家需要时间来思考、讨论和

达成共识。

•经过一个小时左右的紧张讨论，人们通常会感到疲倦，要有休息和适当

的后勤补给。

•会议形式提供多样性，能根据不同主题，将大群体分成小群体，让大家

有站起来走动的机会，不时调整会议节奏和会议强度。

（3）会议的控场

当有人迟到时，你可能要学会一些标准话术，“让我们停止讨论一分钟，

欢迎新来的人加入会议。”也可以跟音乐会一样，等待休息时间，再让后

来者加入，避免干扰会议流程。

当有人离场时，对于长时间的会议，中间要设计一些“气口”，让大家能

及时处理必要的电话；有人不得不中途离场，了解原因后，必要时跟大

家做解释，避免大家产生疑惑。

当会议冷场时，除了“话术过渡”，引导技术包括：让大家进入小组讨论3

分钟；鼓励大家房间走动；分发小纸片让大家动手写关键词等等。

当有人霸麦太长时间，你需要及时感谢他的发言，并找到各种方法来引

出每个人的想法，或许你可以说“这是一个有趣的观点，还有其他人需要

补充吗？”

当有人不说话，但是这个场子需要他的意见，可以问一个你知道那个人

能回答的简单明了的问题，或者征求他对其他人表达的观点认同或反对

的意见，避免别给让对方造成尴尬。

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冲突是所有团队和组织固有的，有工作上的冲突，有性格上的，不管是

员工与员工之间，还是员工与他的主管之间，有人聚集的地方，就有可

能发生冲突。

有一些“破坏性”强的冲突，会严重影响团队凝聚力，尤其是当冲突被掩

埋、任由其继续恶化而得不到解决时，HRBP就要主动去介入，分清冲

突类型，找到化解的方法。

站在引导师的角度，首先，了解不同冲突以及背后的原因：

（1）任务问题造成的冲突：员工对任务可能不清楚，或者任务与任务之

间撞车。

（2）流程问题造成的冲突：现有的流程无法有效地支持员工完成处理任

务。

（3）组织障碍造成的冲突：员工可能缺乏处理任务所需的授权。

（4）缺乏技能造成的冲突：员工可能缺乏解决问题和做决策的相关技

能。

（5）无效领导造成的冲突：一些领导缺乏团队管理技能，有意无意故意

破坏团队效能。

（6）个性问题造成的冲突：不同个性类型造成误会，也有可能过去未处

理的冲突结下怨恨的果子

在面对不同的冲突，引导师可以有不同的方法，基本相通的套路有：

一、建立一个开放的、有创造力的沟通氛围，像我们以前说过的“搭场

子”，尤其是人际冲突，需要大家有一个积极态度去面对，人际冲突是正

常现象,它可以削弱团体，也可以成为创造性解决问题的燃料。

二、建立正确面对冲突的教育和培训，确保大家了解冲突的产生方式和

原因，如何理性面对，教育团队成员了解他们在解决冲突中的角色，培

养大家建设性地处理冲突的技能。

三、建立一整套处理冲突模式。如果冲突看起来很小，你只需提出你担

忧，比如说：“我对会议之间缺乏沟通感到不安。”如果冲突出现严重

化，需要你停止现在的活动，并说：“这里似乎有些冲突，让我们休息一

下，我们一起来解决它”。

四、掌握解决冲突的常用方式，如果