企业增长组合战略理论框架终稿.pptxVIP

实现企业增长的业务组合战略

新进或撤出业务的选择和衡量;目录

科尔尼公司简介

实现增长的业务组合战略-理论框架

案例I:

中国高科技电子公司—为增长奠定坚实基础

案例II:

中国白色家电制造商—利用和扩展核心能力实现增长

结论;科尔尼公司简介;科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一;自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发展最快的战略管理顾问公司;我们的领先地位主要反映在业务上;ABB

亚太经合组织

阿科石油

美国电报电话

美洲银行

博士伦

波音

施贵宝;科尔尼公司;八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务;10;开篇语

对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一

企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上

市场份额领先

盈利能力较强

具有较强的抗竞争能力

能提高企业综合能力，稳固财务基础

在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成

进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似

企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注

大多数项目将达不到所期望的回报

由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的

最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制;实现增长的业务组合战略;什么是增长的驱动因素？;n 成为行业合并的牺牲品

n 脑力枯竭

n 雇用人员时缺乏吸引力

n 衰退的公司文化

n 接触不到外部资本

n ...;企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题;可以运用一套系统的方法来回答这两个问题;评估过程: 科尔尼公司的模块方法;评估过程细节;理解公司的核心竞争力是评估的一个起点;核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在;核心竞争力确认过程;在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的???司;23;未来技术的发展如何影响市场？;使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估;业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证;业务剥离会带来附加价值吗?;客户;案例I

中国高科技电子公司

—为增长奠定坚实基础;概述: 为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略;客户X是中国一家经营多元化的高科技企业;原有核心业务收入(1995-1998);盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡;业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响;客户X2003年;我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标;我们对关键问题进行了研究;对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查;我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长;我们制定了改进后的业务组合计划;“改进后”现状;某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让;信息技术;业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力;案例II

中国白色家电制造商

—利用和扩展核心能力实现增长;客户Y业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一;客户Y在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍;55%;但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的;50;客户Y的业务组合—各业务所面临的挑战不尽相同;市场逐步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场;我们对客户Y组织结构的评估也反映了将来企业增长所面临的内部挑战;客户Y需要首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别关键业务;利用现有能力的潜在改进

业务A;根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合;对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响及相关程度而进行分析评估;理由

不难找到供应商

技术成熟;为实施战略，我们为客户制定了关键改进措施，并按重点排出主次;结论;选择进入或退出业务仅仅是一个起点-制定竞争战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程...;在此过程中还需要作出许多艰难的选择...;企业领导人应从全方位的角度来制定并实施企业战略;结束语