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议企业信息系统项目管理的问题点和对策
中国有句古话叫“事在人为”,这句话用在如今的信息
化项目上也是特别恰当的。我们经常说,做项目要有一个好的团
队,这里的团队无疑就是在强调“人”在成功项目中的重要作用。
而“三分技术,七分管理”则更进一步说明白在IT项目中技术
先进成熟与否不是直接打算项目成败的因素,而恰恰是经常被忽
视的“人”正在潜移默化的打算着信息化的成败。
在一个企业中对信息系统项目造成最大影响的因素是项目
的人力资源管理方面。对于大部分企业而言其组织的架构都是功
能型组织架构。因此对于企业的项目进行人力资源方面的管理时,
形成的组织架构是一种弱矩阵型,也就是说项目的推进很大程度
上受到相关部门行政领导的支配。
一、信息系统项目的问题点
目前很多企业的信息系统项目管理还没有规范化,而且一
些项目经理缺少项目管理相关学问,因此在很多企业内部,信息
系统项目管理存在着大量问题。在该部分,笔者主要是谈及问题
点,在下面的章节将主要谈论如何改进存在的不足,加强信息系
统项目的管理,保证项目的成功。企业IT系统项目的一般过程
如下表所示:(注:本文探讨的信息系统项目管理主要指软件开
发项目管理)
1
以上过程从第2步开头,即项目书获得决策层批准就是项
目的启动。之后进入了项目的规划和执行阶段,第9步的验收为
项目的结尾阶段。可以说以上信息系统项目的各阶段定义和划分
也是比较清晰的。但是无论从书籍、报刊还是笔者的经历,都说
明白企业信息系统项目存在各种各样的问题,导致很多项目延期、
超预算甚至失败。下面笔者将从项目管理的9大学问体系的角度
对如上所述的企业信息系统项目管理中简单存在的问题进行探
讨。
1.1项目人力资源管理
在本文中将人力资源管理排列在第一位是因为人力资源管
理在企业信息系统项目管理中存在着很大的隐患。首先很多企业
信息系统项目的组织机构是一种特别弱的矩阵型,这导致的结果
是项目成员主要向自己的行政领导负责,因此当项目组成员的行
政领导对项目的支持不足时,必定导致项目成员对项目不重视,
项目小组很难形成一个具有战斗力的团队。其次对于项目经理的
人选也存在着以行政级别来确定项目经理的现象,因此在很多企
业信息项目的管理中,项目经理由于同时是某个部门的负责人,
因此没有足够的时间对项目进行管理,导致项目处于一种“无政
府”状态。
1.2项目综合管理
项目综合管理的目的是将贯穿于整个项目过程的计划、执
行和掌握给出总体的方针,关注于如何确保项目的各元素协调全
都的过程。包括项目计划制定、项目计划执行和综合变更掌握三
2
个部分的内容。但是我们在实际的信息系统项目管理中最简单见
到的一个现象就是项目工期一次又一次的延期,项目的内容不停
地变更,用户部门、IT部门和开发商很难达成全都的意见。其实
问题就出在项目计划制定考虑不周全、项目执行时管理不到位以
及没有很好的项目变更掌握系统(流程)。
1.3项目范围管理
项目范围管理首先是项目的启动,项目的启动在整个项目
执行的过程中起着相当重要的作用。一般的项目启动会都会有企
业的决策层人员参与,因此在启动会上除了介绍项目的相关内容
外,这也是一个介绍项目如何管理的好地方。但是,我们可以发
觉很多项目没有很好地利用启动会的机会确认管理的手段和方
法。由于信息系统项目先天属于弱矩阵型,因此导致一些项目管
理方法无法实施。
在范围定义过程中,我们会使用工作分解结构
(workbreakdownstructure)。这时很多企业简单犯的错误是
工作分解结构太粗糙,尤其是在有供应商参与的状况下,将很多
细节的工作交给供应商就万事大吉了。当然,供应商在开发中有
自己特别的优势,但是企业(尤其是IT部门)必需对供应商制
定的工作分解结构进行认真的审核,结合自己的经验提出改进意
见。此外,也需要熟悉到中国目前软件业很不规范,很多小企业
项目管理也较为混乱。
关于范围变更的问题在很多软件项目中都不可避免,项目
管理人员要做的就是掌握项目范围变更对系统的影响。在项目中
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