战略管理案例 案例12.pdfVIP

案例1:索尼：为何你的品牌套路开始失效

没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来争取。这一原

则同样适应于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实

的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。

索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。在等离子彩电市场，

先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。

在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节

败退。

在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占据高端市场，

在全球，更是挤进了全球手机五强之列；而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。在中国，

三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏

损。

今年春季（1～3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对

索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。有舆论认为这象征着日本经济已经

面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争

年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到

底需要什么样的新战略？

索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多

匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。它的胜利在于它有

独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市

场营销，强调产品技术的原创性。

经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质

是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。如果生产所有品种的产品满足所有市场

的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然

而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。

索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了

麻烦。是战略理论出现了问题，还是索尼出现了问题？实际上是索尼对待战略的方式上

出现了问题。

战略从来都不是静态的，因为市场是变化的。一种战略不可能保持一个静态企业的

持续胜利吗？这个公司必须进行持续的、新的定位，以保持自己永久的战略差异性，这

才是企业获得胜利的根本。

索尼的战略已经遇到了挑战，它的战略已经开始模糊，这是因为在很多领域内它与

其他很多公司已经没有什么两样，并且有很多公司已经超过索尼，索尼是进行重新战略

定位的时候了。索尼在几十年前率先从日本大公司杂货铺式的经营模式中突围，获得了

几十年的胜利，面对新的竞争必须进行新的产业取舍和原有产业的突破，也就是说必须

进行新的战略定位，任何的修修补补都没有用。因为从现在看，索尼实际上在众多对手

的围攻下掉进了效率面竞争的陷阱，在这样的环境中索尼是没有任何优势的，因为它的

成本是最大障碍。

索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示。

第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”。市场创新主体增多，具有技术优势的

企业都不可能垄断技术，消费者接受新产品的速度加快。这个新的市场是一个速度的市

场也是一个创新的市场，这样的市场不可能给一个企业更多的时间让你一劳永逸，没有，

根本就没有了，进入这样一个新的市场就等于开始没有终点的速度与创新的比赛。

第二是永远的有活力的新产品。成功的企业首先是产品的成功，失败的企业也就是

产品的失败，索尼的衰落的实质就是其产品竞争力的衰落。优秀的品牌保证不了没有竞

争力的产品的胜利，有竞争力的产品却能保证品牌的长盛不衰，一个企业要长盛不衰必

须保证自己的产品永远有竞争力，永远不要期待自己的著名品牌会保佑自己的产品什么，

品牌对产品的信用担保期限是零秒。因此，我们千万不要认为我们创造了一个好品牌，

然后可以在产品创新上休息一下，这已经是历史的陈旧的观念了。

第三是永远的低成本。设定好的战略，找到差异化的市场空间，并不意味着就找到

了高成本的理由。即使你有独特的东西，品牌的溢价幅度正在变小，即使你独特，更独

特与成本更低的产品已经在一边等着你了。新的市场要求更大的创新与更低的成本，即

使是研发的成本难以缩减。但是，索尼以往的高成本高价格的模式肯定已经落后了。

第四是最快的速度。光有创新和低成本是不够的，必须具有超前的速度。速度已经

成为像技术、成本等物质要素一样或者说是更为重要的要素。在这样的时代，产品、成

本有竞争