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以顾客经验导向解决人力资源问题

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以顾客经验导向解决人力资源问题

HP人力资源部门运用「顾客经验导向」，提出人力资源相关问题的解决方案，充分说明了人力资源部门在挑战愈来愈艰巨，但人力与资源不可能等比增加的情况下，应充分善用策略规划、行销管理与资讯科技。。

尽管现今企业都体认到人力资源规划的重要性，不过，资讯科技如WEB、Internet日新月异的快速发展，已轻易地改变企业经营的游戏规则，颠覆人们互动的行为模式；再加上法律(如劳基法)趋向更保护员工，以及新新人类价值观产生的明显改变，种种现象显示企业人力资源的规划，不能再用旧有、传统的标准与作法，去因应新世代的人力资源需求。

此外，随着外在环境的巨大变化，近几年，企业内部也演变出多样化的组织架构与工作模式，现在是七天二十四小时、随时都有人在工作。同时，公司基於组织扁平、追求效率，也会愈来愈虚拟化，并提供员工更具弹性的上班环境。现在工作环境的定义，不再只是待在办公室；生产力

面对未来的新定位，即使向来是内勤单位的人力资源部门，也已必须运用积极的行销手法来面临新挑战。但通常在企业的组织型态中，尤其是大型或跨国性的企业，人力资源部门都会面临人力与资源不足的现象。在这个前提下，人力资源部门未来的运作，必须跳脱传统的经营思维模式，进行有效的策略规划与行销，才能以最精简的人力与资源，创造最大的杠杆效益。

针对主要客户的经验提出解决方案

在人力及资源有限的情况下，人力资源部门想要服务好所有员工，是不可能、也是以散弹打鸟的不实际作法。因此，人力资源部门必须首先在组织中，找出主要服务的客户是哪些部门。

在这些部门做长程策略规划时，人力资源部门必须掌握这些部门两、三年後的方向，达成目标需要哪些人力资源，要自行培训(自行培训人员需要哪些训练)还是徵才，并与这些部门共同进行人力资源的布局。

掌握这些主要客户(部门)的需求之後，人力资源部门也要进行本身的策略规划。三、五年内要协助这些部门达成目标，最主要的障碍是什麽、克服障碍须具备哪些能力、关键成功因素是什麽，具备了整盘的策略规划，以及可以量测的目标，接续就要展开行动方案的规划与执行。

以HP的人力资源部门为例，在掌握各个事业群经理及成员的长程计划之後，会以HP非常重视的服务客户理念「顾客经验导向TotalCustomerExperience；TCE」为客户(即HP各事业群)提出人力资源相关问题的解决方案。

TCE的基础与原点就在於：价值的创造与提供，要从客户的角度来看，价值就是产品及服务能够提供一种完整的经历、经验及体验。

加强对外沟通与讯息传递

以人力资源部门的核心工作对外徵才为例，应徵者去应徵一家公司，通常会经历：Choosing(社会新鲜人该选择什麽公司、生涯如何规划)、Ordering(如何进入自己所喜欢的价值体系与薪资福利的公司)、Installing(成功进入公司)、Learning(学习)、Using(运作)、Supporting(表现并支援别人)的过程，而这一连串的流程，就是应徵工作者的「顾客经验导向」。

而HP根据应徵者的「顾客经验导向」，曾针对应徵HP工作的社会新鲜人做过调查，发现应徵的过程中，在选择(Choosing)阶段易发生的问题是：应徵者不知如何做生涯规划、无法顺利拿到HP的资讯、HP校园徵才的简报资料不够好、HP传递出的资料太模糊。

HP因应问题的解决之道就是，针对校园进行很多活动，来加强HP对外的讯息沟通与传递。例如：与台湾科技大学合开课，HP的一级主管都会去讲课；挑选校园里行动力最强的学生，像社团领导人、代表，来HP暑期工读，但不只是来HP打工，HP会进一步地提供很多上课机会，暑假结束回到学校中，这些受过训练的学生，就是HP向校园传达人才需求讯息的最佳「种籽」。

在WEB上发展履历表中心

在对外徵才的过程中，不只应徵者是关键，HP各事业群的经历也扮演很重要的角色，所以，人力资源部门也去了解经理徵才的「顾客经验导向」，发掘他们会遇到的问题。结果发现，履历表取得不方便(履历表从台北总公司传递去高雄分公司已经一个星期)、履历表太少(有些经理取用後霸占住了)，最常造成困扰。

三年前，HP的人力资源部门就着手在WEB上发展「履历表中心」，经理只要有徵才需求，可随时进入资料库，以键入「关键字」或「设定条件」的方式，搜寻自己需要人才的履历表，如此一来，不仅所有经理可以公平使用HP的人力资源履历表，而且只要有经过面谈的履历表，都会加入经理的面谈的结果，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出直接约谈。

此外，这个系统在三个星期内，会主动发出电子邮件通知应徵者，告知他们HP已收到履历表，并已加以处理，有更好机会即主动通知；对於未录用的潜在人才，三个月或半年内，会将HP的