第三方物流运作的三种模式.pdfVIP

简单普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多

家生产商或经销商的部分或全部物流业务。

企业外包物流业务和

物流信息

化，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时

可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。

第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保

证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商

或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业

务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只

完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。

目前我国大多数物流业务就是这种模式，实际上这种方式比传

统的运输、仓储业并没有走多远。这种方式以生产商或经销商

为中心，第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的

优化。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三

方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的

浪费或不足，以及库存结构的不合理。而且就统计，目前物流

市场以分包为主，总代理比例较少，难以形成规模效应。

二、战略联盟型物流运作模式

第二种就是第三方物流包括运输、仓储、

经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交

流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家

规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理这一块，可以共

同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理

信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实

现)实现信息共享和信息沟通。目前我国的一些电子商务网站

普遍采用这种模式。

这种模式比起第一种有两方面改善：首先系统中加入了

平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导

制定运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交

易系统，完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预定购

买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通

用，可减少中间手续，提高效率，使得供应链衔接更顺畅。例

如，联盟内部经营各种方式的运输企业进行合作，实现多式联

运，一票到底，大大节约运输成本。

这种方式联盟成员是合作伙伴关系，实行独立核算，彼此间服

务租用，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的

情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。例如

a地某运输企业运送一批货物到b地，而b地恰有一批货物运

往a地，为减少空驶率，b地承包这项业务的某运输企业应转

包这次运输，但a、b两家在利益协调上也许很难达成共识。

三、综合物流运作模式

第三种模式就是组建综合物流公司或集团。综合物流公司集成

物流的多种功能--仓储、运输、配送、

处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工

等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流大大扩展了

物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原

时完成商流、

流、资金流、物流的传递。

综合物流项目必须进行整体网络设计，即确定每以一种设施的

数量、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计

和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问

题。

系统基本功能应包括信息采集、信息处理、调控和管理，物流

系统的信息交换目前主要利用edi、无线电和internet，

internet因为其成本较低(相对于edi技术)信息量大，已成

为

平台发展趋势。配送中心是综合物流的体现，地位非常重要，

它衔接物流运输、仓储等各环节，综合物流是第三方物流发展

的趋势，组建方式有多种渠道，目前我国正处在探索阶段，但

一定要注意避免重复建设，资源浪费问题。根据我国目前的现

状提出了以下三种方案：方案一是由某一项目发展商，投资新

建或改建自己原有设备，完善综合物流设施，组织执行综合物

流各功能的业务部门，这种方案非常适合迫切需要转型的大型

的运输、仓储企业，可充分利用原有资源，凭借原有专项实

力，有较强的竞争力。方案二是项目发展商收购一些小的仓

储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓

库，对其进行整编改造。据统计，企业自备车辆和仓库占到总

体物流设施的一半左右，如果能够对这一部分设施收编改造，

就可直接推动商家租用第三方物流的服务，激活第三方物流市

场。方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合，

这种方式初期投入资金少，组建周期短，联合后各单项物流运

营商还是致力于自己的专项，业务熟悉利于发挥核心竞争力，

参股方式可避免联盟模式中存在的利益矛盾，更利于协作。