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食用油营销战略计划方案

集中优势、稳扎稳打——论“多力”食用油的营销策略

台湾佳格的“多力”葵花籽油迟至2003年才进入中国小包装油市场，

这时的小包装油市场已经有了“金龙鱼”、“福临门”和“鲁花”等

多个领导品牌。和这些领导品牌相比，“多力”缺少经验，对中国市

场了解不多。没有成本优势，佳格集团在台湾销售的“得意的一天”

的葵花籽原料来源于美国，成本无法与内蒙古等地所产的葵花籽相

比。“多力”的资金实力有限，看起来根本无法与那些领导品牌抗衡。

其实，领导品牌也有它们的弱点：企业灵活性不如小企业；不同区域

市场发展不平衡；产品线较长，不同产品间发展也不平衡；领导品牌

因为要考虑全国市场，很难根据当地情况开发合适产品、制订合适营

销策略。在理论上领导品牌为劣势品牌留下了足够空间，这也是许多

中小企业健康发展的根本原因。劣势企业只有善于发现领导品牌的弱

点，寻找到合适的商机，才能发挥自身优势使品牌得到迅速扩张。劣

势企业一般可支配的资源有限，只有集中优势采限“个个击灭，步步

为营”的策略，才能在残酷竞争中立足发展。“多力”使用了集中专

长、集中产品和集中市场三种模式的集中策略，取得了投资中国小包

装油市场的成功。

一、集中专长，先做市场再建工厂

许多成功企业只专注自己的所长，不涉足其它配套产业。企业在有限

的资源条件下，为取得竞争中最大的优势，突破组织上的有形界限，

如生产、行销、设计、财务、物流等功能，仅保留企业中最关键的部

分，而将其它的功能虚拟化，通过各种方式借助外部资源、力量进行

弥补，其目的是在竞争中最有效地对市场做出快速反应。“多力”先

看好时机，在中国的葵花籽油市场刚刚启动，而且潜力无限时进入。

“多力”投入巨资做广告，力度达到数千万元，将葵花籽油市场打开。

这时“多力”还不拥有自己的工厂，甚至向竞争对手（嘉里粮油旗下

的西安嘉里）采购成品油。“多力”同时采用高价策略（零售价比葵

花籽油市场原先的领导品牌“金龙鱼”贵5%），获取高额利润以弥

补高额广告及成品油采购开支。在迅速成长为葵花籽油市场第一品牌

后，“多力”才投资建立自己的生产基地。直到2004年，台湾佳格

才在中国最大的葵花籽主产区——内蒙古河套地区，总投资1亿元新

建葵花籽油生产基地。这样的投资方式资金运作效率高、时间短、见

效快、风险低，其关键在于两点：一是进入的是一个很有发展潜力的

市场，二是要有高超的营销管理能力。“多力”先做市场再建工厂的

投资方式与蒙牛相似，蒙牛初期也没有自己的生产企业，甚至连物流

配送都是社会化，这样蒙牛才有精力专注于自己擅长的营销。

此外，南顺油脂的经营方式也与此类似。南顺油脂是先有生产订单，

再即时采购原料，投入生产。这样，南顺产品的存货期一般不超过

40天，大大低于同行业平均周期的90天。以销定产的生产方式可以

减少资金成本和存货成本，更为灵活地应对市场竞争。

二、集中产品，定位准确

“多力”在成功推出“多力”葵花籽油和“多力”葵花调和油后，才

相继推出“多力”芥花油、“多力”橄榄葵花调和油和“多力”橄榄

油，建立以葵花籽油为核心的多力食用油系列。“多力”的新品推广

作风非常稳健。它绝对不贪多，一到两年的时间只推一个新品，推出

一个成熟一个，并且一定要让该新品占领该品类市场第一的位置！在

某一种产品的众多品牌当中，消费者一般会优先选择居于领导地位的

品牌。只有居于领导地位，才能有较为稳固的竞争优势。

“多力”擅长寻找有发展潜力、高端的市场细分切入。市场细分，就

是把市场分割成具有不同需求、性格或行为的购买群体，并针对每个

购买群体采取单独的产品或营销策略。在小包装油市场上，所谓的竞

争激烈，仅仅是指集中在低端的大豆油或以大豆油为主料的调和油市

场上的竞争。低端市场竞争所采用的手段也不外是杀低一千、自伤八

百的价格战。“多力”不会在市场主流油种上与众多强大的竞争对手

打得头破血流。它在2003推出了正处于市场起飞阶段的葵花籽油，

2005年选择的芥花籽油只有“刀唛”这个偏居广东一隅的品牌在做，

2006年重点推广橄榄葵花籽油并取得成功后，该品类才陆续有“大

满贯”、“煮煮乐”等品牌跟进。

“多力”推出的橄榄葵花籽油经过了非常认真的选择，有着适当的品

牌延伸定位。许多食用油品牌要向调和油方向进行品牌延伸，一般都

以大豆油为主要原料，将产品成本和售价同时降低，如花生油之于花

生调和油、葵花籽油之于葵花调和油。这样的做法虽然会吸引一部分

低收入的消费者，但同时也降低了产品的档次和品牌的价值。“多力”

推出橄榄葵花籽